แนวคิดและองค์ความรู้ประกอบยุทธศาสตร์การพัฒนาองค์กร

การที่ธุรกิจเป็นเกมการแข่งขันที่เต็มไปด้วยความซับซ้อนและมีทิศทางทวีความรุนแรงมากขึ้นทุกขณะ ด้วยเหตุแห่งการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยแวดล้อมอย่างต่อเนื่องและรวดเร็วมากขึ้น องค์กรต่างๆ จึงจำเป็นต้องดำเนินการเพื่อตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมที่เกิดขึ้นอย่างเหมาะสมและทันท่วงที

การพัฒนาองค์กร (Organization Development)จึงได้ถูกนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการบริหารและพัฒนา เพื่อก้าวทันการเปลี่ยนแปลงและเพื่อเสริมสร้างความเข้มแข็งให้กับองค์กรอย่างเป็นระบบมากยิ่งขึ้น

องค์ประกอบของการพัฒนาองค์กร (Organization Development )
1. พื้นฐานทางด้านสังคมศาสตร์
2. ให้ความสำคัญกับการพัฒนาสมาชิกขององค์กร
3. เพิ่มความสามารถในการทำงานของคนในองค์กร

โดยสามารถกล่าวถึงสาเหตุแห่งการพัฒนาองค์กรได้ดังนี้

1. ความซับซ้อนและความหลากหลายขององค์กร จากวิวัฒนาการที่องค์กรมีการปรับตัวจนมีโครงสร้างที่ซับซ้อนหลากหลายรูปแบบมากขึ้น เช่นการรื้อปรับระบบ(Reengineering) การแตกออกเป็นหน่วยธุรกิจย่อย (Business Unit)ฯลฯ ซึ่งได้มีการเปลี่ยนระบบและวิธีการทำงาน จึงจำเป็นต้องมีการวางแผนอย่างถี่ถ้วนในการพัฒนาองค์กรเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ทั้งนี้เพื่อเตรียมความพร้อมให้แก่ทั้งบุคคลและองค์กร

2. พลวัตของสภาพแวดล้อม การขยายตัวและเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก เช่นเศรษฐกิจ สังคมวัฒนธรรม การเมือง เทคโนโลยี เป็นตัวผลักดันให้องค์กรต้องปรับตัวและดำเนินงานเพื่อตอบสนองความต้องการขั้นพื้นฐานของแรงงานเพื่อคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น

3. ความยืดหยุ่นและการตอบสนองต่อปัญหา จากการเปลี่ยนแปลงและความผันผวนของสภาพแวดล้อม องค์กรจึงต้องมีความยืดหยุ่นต่อแรงกดดัน ทั้งนี้เพื่อเป็นการสนองตอบอย่างรวดเร็ว เหมาะสมและถูกต้อง
4. แรงผลักดันของเทคโนโลยี
การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีในอุตสาหกรรมทำให้องค์กรต้องปรับเปลี่ยนเทคโนโลยี เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการทำงาน โดยมีเทคโนโลยีที่สำคัญดังนี้

4.1 เทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology) หรือ IT ได้แก่ คอมพิวเตอร์ ชุดคำสั่ง อุปกรณ์สื่อสาร และระบบ Internet จะเป็นกลจักรสำคัญในการสร้างประสิทธิภาพ และความคล่องตัวให้แก่องค์กร ผ่านระบบการจัดการข้อมูลที่เหมาะสม ช่วยให้การตัดสินใจแก้ไขปัญหามีความถูกต้องและเหมาะสม
4.2 เทคโนโลยีการผลิตและการปฏิบัติงาน (Production/Operations Technology) เป็นเทคโนโลยีสมัยใหม่ที่ช่วยให้การผลิตมีประสิทธิภาพ และผลผลิตสูงขึ้น เพิ่มความสะดวกรวดเร็วมากขึ้น ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อการเพิ่มผลผลิต (Productivity) ทางธุรกิจ
4.3 เทคโนโลยีการบริหารงาน (Management Technology) เป็นเทคโนโลยีสมัยใหม่ที่ช่วยให้การทำงานขององค์กรมีประสิทธิภาพ ทั้งในด้านการวางแผน การปฏิบัติการ และการควบคุม เช่น Benchmarking การบริหารคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management : TQM ) โดยให้ความสำคัญกับการพัฒนาทั้งโครงสร้างและการทำงานขององค์กรให้ก้าวหน้าและทันสมัย

5. การตื่นตัวด้านจริยธรรมและความรับผิดชอบต่อสังคม การให้ความสำคัญกับการดำเนินงานของธุรกิจอย่างมีจริยธรรม ซื่อสัตย์ และรับผิดชอบต่อสังคม สิ่งแวดล้อม โดยเฉพาะพนักงานซึ่งเป็นส่วนประกอบที่สำคัญอันดับหนึ่งขององค์กร ทั้งนี้เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการทำงานอย่างทุ่มเทต่อองค์กรอย่างสูงสุด

แนวคิดและองค์ความรู้ที่สำคัญประกอบยุทธศาสตร์แห่งการพัฒนาองค์กรเพื่อความอยู่รอดภายใต้กระแสโลกาภิวัตน์ มีดังต่อไปนี้

1. พัฒนาสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)

แนวคิดองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) มุ่งเน้นการพัฒนาการเรียนรู้สู่ภาวะผู้ นำในองค์กร (Leadership) และการเรียนรู้ร่วมกัน ของคนในองค์กร (Team Learning) เพื่อเกิดการถ่ายทอดแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ ประสบการณ์ และทักษะร่วมกันโดยการเชื่อมโยงรูปแบบการทำงานเป็นทีม (Team working) สร้างกระบวนการในการเรียนรู้และสร้างความเข้าใจเตรียมรับกับความเปลี่ยนแปลง และเป็นการเปิดโอกาสให้ทีมมีอำนาจในการตัดสินใจ (Empowerment) เพื่อบรรยากาศของการคิดริเริ่ม (Initiative) และการสร้างนวัตกรรม (Innovation) ซึ่งจะทำให้เกิดองค์กรที่เข้มแข็ง พร้อมเผชิญสภาวะการแข่งขันที่เกิดขึ้นตลอดเวลา

หัวใจสำคัญของ Learning Organization

1. Personnal Mastery : มุ่งสู่ความเป็นเลิศ และรอบรู้
2. Mental Model มีรูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง ผลลัพธ์ที่ได้จากแนวคิดนี้แบ่งเป็น 3 ลักษณะคือ
2.1 เจตคติ หรือท่าที ความรู้สึก
2.2 ทัศนคติหรือแนวความคิดเห็น
2.3 กระบวนทัศน์หรือกรอบความคิด แนวปฏิบัติ
3. Shared Vission การสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกัน โดยร่วมกันบูรณาการให้เกิดเป็นรูปธธรรมในอนาคต
4. Team Learn การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม
5. System Thinking ความคิดความเข้าใจเชิงระบบ ทุกคนควรมีความสามารถในการเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งต่าง ๆ ที่เป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบ คือนอกจากมองภาพรวมแล้วยังควร ต้องมองรายละเอียดของส่วนประกอบย่อยให้ออกด้วย ทั้งนี้เพื่อเผชิญกับความสลับซับซ้อนที่เกิดขึ้นโดยบรรลุผล

องค์ประกอบขององค์การแห่งการเรียนรู้ มีกระบวนการ ดังนี้

1. กำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมในเชิงปฏิบัติการ คือ
1.1 กลยุทธ์ชี้นำ (Surge Strategy) โดยคณะผู้บริหารระดับสูงร่วมรับผิดชอบและสนับสนุน
1.2 กลยุทธ์ปลูกฝัง(Cultivate Strategy) โดยให้คณะทำงานในสายงานด้านทรัพยากรบุคคลเป็นผู้รับผิดชอบ
1.3 กลยุทธ์ปฏิรูป (Transform Strategy) โดยคณะทำงานพิเศษจากทุก ๆ หน่วยงานในองค์การมาร่วมกันรับผิดชอบดำเนินการ
2. กำหนดแผนงานให้ชัดเจน
3. เปิดโอกาสให้ทุกคนได้รับรู้กลไกของการพัฒนาและผลกระทบทุก ๆ ด้านที่จะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง
4. พัฒนาพื้นฐานสำคัญขององค์การเรียนรู้ดังนี้
4.1 มุ่งสู่ความเป็นเลิศ (Personal Mastery) โดยคำนึงถึงประเด็นต่าง ๆ เหล่านี้

• การสร้างวิสัยทัศน์ส่วนตน (Personal Vission)
• มุ่งมั่นสร้างสรรค์ (Creative Tension)
• ใช้ข้อมูลเพื่อวิเคราะห์และตัดสินใจ เพื่อให้มีระบบคิด และการตัดสินใจที่ดี
• ฝึกใช้จิตใต้สำนึก (Subconcious) สั่งงาน
4.2 รูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง (Mental Model)
4.3 การสร้างและสานวิสัยทัศน์ (Share Value)
4.4 การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learn)
4.5 ความคิดความเข้าใจเชิงระบบ (System Thinking)
5. พัฒนาพนักงานในระดับผู้นำองค์การ ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้าโครงการ หรือหัวหน้าทีมงาน ให้มีความเข้าใจบทบาทของผู้นำในองค์กรเรียนรู้จะได้มีการปฏิบัติติให้มีคุณลักษณะเป็นผู้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เป็นผู้ถ่ายทอดความรู้ และเป็นผู้ให้การสนับสนุนผู้อื่นในการปฏิบัติงานให้ราบรื่น
6. มอบหมายพันธกิจ (Mission) ต่าง ๆ แก่ทีมงานเพื่อให้อำนาจให้แก่พนักงานตัดสินใจ เกิดความคล่องตัว
7. สร้างวัฒนธรรมองค์กรด้านการพัฒนาปรับปรุงงานให้ดีขึ้นตลอดเวลา
8. ประเมินผล (Assessment) เพื่อปรับปรุงผลงานเสมอๆ

Learning Organization transformation Process ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนหลัก คือ

1. การวินิจฉัยองค์กร (Organization Diagnosis) การทำความเข้าใจและอธิบายสถานการณ์ปัจจุบันเพื่อกำหนดแนวทางแก้ไขปัญหา และเสนอแนะวิธีการพัฒนาองค์กรในอนาคต
2. การกำหนดกลยุทธ์และวางแผนพัฒนาองค์กร ( Establish OD Strategy and Implementation Plan ) คือการนำข้อมูลจากการวินิจฉัยองค์กร มากำหนดแผนพัฒนาองค์กรเลือกเทคโนโลยีและระดับในการพัฒนาองค์กรและร่างแผนปฏิบัติงานเพื่อให้การดำเนินงานบรรลุผลตามเป้าหมายที่ต้องการ
3. การนำกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรไปประยุกต์ (OD Intervention) หรือการแทรกแซงการพัฒนาองค์กรโดยมีการกำหนดหน้าที่และความรับผิดชอบในการทำแผนการพัฒนาองค์กร ที่มีการวางแผนปฏิบัติงาน ตารางกิจกรรม กำหนดตารางเวลา และผู้รับผิดชอบอย่างชัดเจน ตลอดจนมีการเตรียมพร้อมที่จะแก้ไขปัญหาอยู่ตลอดเวลา จัดว่าเป็นขั้นตอนที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จหรือความล้มเหลวในการพัฒนาองค์กร
4. การประเมินการพัฒนาองค์กร (OD Evaluation) ช่วยในการติดตามตรวจสอบว่าสอดคล้องกับเป้าหมายและมาตรฐานที่กำหนดไว้หรือไม่เพียงใด


2. วางแผนรองรับการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจด้วยเทคโนโลยีสารสนเทศ (Planning for Business Change with IT)

การวางแผนระบบสารสนเทศเป็นส่วนประกอบที่สำคัญของการวางแผนขององค์กร โดยความเหมาะสมจะต้องประกอบไปด้วยวัตถุประสงค์หลักดังนี้
• การวางแนวธุรกิจ (Business Alignment) การลงทุนในเทคโนโลยีสารสนเทศด้วยวิสัยทัศน์ทางธุรกิจและเป้าหมายกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร
• ความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) การแสวงหาประโยชน์ทางเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อสร้างระบบสารสนเทศธุรกิจนวัต กรรมและกลยุทธ์สำหรับความได้เปรียบในการแข่งขัน
• การจัดการทรัพยากร (Resource Management) พัฒนาแผนงานสำหรับการจัดการที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของทรัพยากรระบบ สารสนเทศของบริษัท รวมทั้งบุคลากรระบบสารสนเทศ ฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ ข้อมูล และทรัพยากรเครือข่าย
• สถาปัตยกรรมเทคโนโลยี (Technology Architecture) พัฒนานโยบายเทคโนโลยีและออกแบบสถาปัตยกรรมเทคโนโลยีสารสนเทศสำหรับองค์กร
โดยมีส่วนประกอบหลักดังนี้

- ฐานงานเทคโนโลยี (Technology Platform) ระบบคอมพิวเตอร์ โปรแกรมประยุกต์ และเครือข่ายโทรคมนาคมที่ทำให้เกิดการใช้งานคอมพิวเตอร์และโครงสร้างพื้นฐานที่สนับสนุนการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในธุรกิจ
- ทรัพยากรข้อมูล (Data Resources) ฐานข้อมูลดำเนินการและฐานข้อมูลพิเศษหลายประเภท รวมทั้งคลังข้อมูลหรือโกดังข้อมูล (Data Warehouse) ฐานข้อมูลเชิงวิเคราะห์ (Analytical Database) และแหล่งเก็บข้อมูลภายนอก (External Data Bank) ในการเก็บและให้ข้อมูลสำหรับกระบวนการเชิงธุรกิจและการสนับสนุนการตัดสินใจ ด้านการจัดการ
- แฟ้มสะสมระบบงาน (Applications Portfolio) ระบบงานเชิงธุรกิจของเทคโนโลยีสารสนเทศได้ถูกออกแบบเป็นแฟ้มสะสมของระบบ สารสนเทศที่สนับสนุนหน้าที่หลักของธุรกิจ นอกจากนี้ แฟ้มสะสมระบบงานควรจะรวมการสนับสนุนสำหรับการเชื่อมโยงทางธุรกิจระหว่าง องค์กร (Interorganizational Business Linkages) การตัดสินใจด้านการจัดการ การใช้งานคอมพิวเตอร์และความร่วมมือของผู้ใช้ และการริเริ่มกลยุทธ์เพื่อความได้เปรียบด้านการแข่งขัน
- องค์กรเทคโนโลยีสารสนเทศ ( IT Organization) โครงสร้างองค์กรของภาระงานระบบสารสนเทศภายในบริษัทและการกระจายของผู้เชี่ยว ชาญระบบสารสนเทศระหว่างสำนักงานใหญ่และหน่วยธุรกิจ ที่สามารถออกแบบ (Design) และออกแบบใหม่ (Redesign) เพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ของธุรกิจ รูปแบบขององค์กรเทคโนโลยีสารสนเทศขึ้นอยู่กับปรัชญาด้านการจัดการ วิสัยทัศน์ของธุรกิจ และกฎเกณฑ์กลยุทธ์ทางธุรกิจ/ เทคโนโลยีสารสนเทศ ระหว่างกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์นั้น


ระเบียบวิธีวางแผนระบบสารสนเทศ (Information Systems Planning Methodologies)

1.การเข้าถึงด้วยภาพและเรื่องราว (Scenario Approach)
ผู้จัดการและนักวางแผนพยายามอย่างต่อเนื่องในหลายๆวิธีที่จะทำให้การวางแผน นั้นง่ายขึ้น ถูกต้องมากขึ้น และสัมพันธ์กับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในโลกธุรกิจที่แท้จริง การเข้าถึงด้วยภาพและเรื่องราวสำหรับการวางแผนเป็นที่นิยม เนื่องจากไม่ค่อยเป็นทางการและเป็นกรรมวิธีวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับทีมวาง แผนที่ใกล้เคียงความเป็นจริงมาก
ในการเข้าถึงด้วยภาพและเรื่องราวนั้น ทีมผู้จัดการและผู้มีส่วนร่วมในการวางแผนอื่นๆอยู่ในสิ่งที่ผู้เขียนการใน เรื่องจัดการ Perter Senge เรียกว่า การฝึกฝนบนโลกใบเล็ก (Microworld) หรือโลกเสมือน (Virtual World) โลกใบเล็กนี้ เป็นการจำลองแบบการฝึกฝนซึ่งมีลักษณะเป็นเพียงส่วนเล็กๆในโลกจริง ในการฝึกฝนจำลองแบบนั้น ผู้จัดการสามารถสร้างประสบการณ์ ประเมินภาพและเรื่องราวที่หลากหลายของสิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้นหรือสิ่งที่อาจ จะเกิดในโลกจริงได้อย่างปลอดภัย

ดังนั้นในการเข้าถึงด้วยภาพและเรื่องราวเพื่อวางแผนเชิงกลยุทธ์ของระบบ สารสนเทศนั้น ทีมของธุรกิจและผู้จัดการระบบสารสนเทศสามารถสร้างและประเมินภาพและเรื่องราว ของธุรกิจหลายๆอย่าง เช่น สมมุติฐานในสิ่งที่ธุรกิจจะเป็นในสามถึงห้าปีในอนาคต และบทบาทที่เทคโนโลยีสารสนเทศสามารถหรือเล่นในภาพและเรื่องราวในอนาคต ทางเลือกของภาพและเรื่องราวได้ถูกสร้างโดยทีมหรือโดยซอฟต์แวร์จำลองธุรกิจบนฐานที่รวมการพัฒนาที่หลากหลาย แนวโน้ม และปัจจัยสิ่งแวดล้อม รวมทั้งการเมือง สังคม ธุรกิจ และการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่อาจเกิดขึ้น

2.การวางแผนสำหรับความได้เปรียบในการแข่งขัน (Planning for Competitive Advantage)
เป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะในปัจจุบันสำหรับการแข่งขันและสิ่งแวดล้อมทาง เทคโนโลยีสารสนเทศที่ซับซ้อนและเกี่ยวข้องกับการประเมินความเป็นไปได้ของผลประโยชน์และความเสี่ยงที่บริษัทต้องเผชิญโดยแบบจำลองเหล่านี้สามารถนำมาใช้ในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อช่วยให้เกิดความคิดสำหรับกลยุทธ์การใช้ IT

3. ใช้เครื่องมือคอมพิวเตอร์ช่วยในการวางแผน (Computer-Aided Planning Tools) ซอฟต์แวร์คอมพิวเตอร์ช่วยในการวางแผน มีคุณสมบัติคือสามารถสนับสนุนวิธีวางแผนอื่นๆ ที่นำมาใช้ เช่นกลยุทธ์ โครงสร้างข้อมูล และอื่นๆ ทั้งนี้เพื่อปรับปรุงความสัมพันธ์กระบวนการวางแผนในโครงสร้างการวางแผน


3.อาศัยแนวคิดบทบาทผู้นำเพื่อปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ใหม่ (Paradigm Shift)

Paradigm เป็นวิธีการหรือมุมมองต่อปรากฏการณ ์ที่แสดงความสัมพันธ์ ซึ่งนำไปสู่การวิจัยและการปฏิบัติ ช่วยให้เราเข้าใจปรากฏการณ์ ประเด็นปัญหา แนวทางแก้ไข และเกณฑ์ ในการพิสูจน์ข้อสันนิษฐาน ซึ่งกระบวนการ paradigm นั้นประกอบด้วย ทฤษฎีและวิธีการ

การเปลี่ยนกระบวนทัศน์ (Paradigm Shift) คือ การเปลี่ยนแปลงความรู้ วิธีคิดแบบใหม่ที่หักล้างและท้าทายกระบวนทัศน์เก่า จนกระทั่งกระบวนทัศน์เดิมไม่มีพลังในการอธิบายหรือแก้ปัญหาได้การเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์นั้น เหตุที่โลกเกิดการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา มนุษย์จึงจำเป็นจะต้องมีวิธีคิดแบบใหม่เพื่อก้าวให้ทัน โดยวิธีคิดแบบใหม่นี้ จำเป็นต้องทำความเข้าใจเรื่องรากฐานของการเรียนรู้ เพราะกระบวนการเรียนรู้ของมนุษย์ ทั้งหมดตั้งอยู่บนฐานขององค์ความรู้ที่เราเชื่อมั่นว่าเป็นความจริง เป็นองค์ความรู้ที่อธิบาย ได้ ตัวอย่างกระบวนทัศน์แห่งการสื่อสารที่เปลี่ยนจากโทรศัพท์มีสายไปเป็นกระบวนทัศน์โทรศัพท์ไร้สาย หรือการสื่อสารทางไปรษณีย์ไปเป็นโทรสารอิเลคโทรนิค (electronic Mail หรือ e-mail ) โดยจะเห็นว่าคนที่มองทะลุก่อนใครไปในอนาคต จึงจะเห็นโอกาส และจะประสบความสำเร็จก่อน

ฉะนั้นเมื่อกระบวนทัศน์เปลี่ยนทุกๆคนจะเริ่มต้นจากศูนย์พร้อม ๆ กันและสำหรับคนที่มองทะลุกรอบ โดยรู้ว่ากระบวนทัศน์กำลังจะเปลี่ยน และเตรียมตัวก่อน จึงมีโอกาสถึงเส้นชัยก่อน

บริบทโดยรวมแห่งแนวความคิดนี้สามารถแยกได้ป็นรูปธรรม 5 แนวคิดดังต่อไปนี้

1. ความคิดในมุมมองขององค์รวม (Holistic Thinking) และความคิดในเชิงบริบท (Context Thinking)

เป็นแนวความคิดเพื่อตอบโจทย์อย่างรอบคอบ หรือหาแนวความคิดให้ถ้วนถี่ เช่นการเดินหมากรุกแต่ละครั้ง ก็ต้องคิดไปถึงการเดินต่อไปของฝั่งตรงข้ามอีกหลายช๊อตว่าเขาจะเดินได้อย่าง ไรบ้าง และเขากำลังต้องการทำอะไร ขั้นตอนของการใช้ความคิดในมุมมองของ องค์รวม (Holistic Thinking) และความคิดในเชิงบริบท (Context Thinking) ในการวิเคราะห์การเดินหมากรุกโดยอ้างอิงทฤษฎีระบบดังนี้

1.1 รวบรวมปัญหา (identify problem) ว่าจะแก้ไขอะไร เพื่ออะไร ในกรณีนี้ปัญหาคือการเดินหมากรุกแต่ละครั้ง เราจะต้องคิดไปถึงการเดินต่อไปของฝั่งตรงข้ามอีกหลายช๊อต ว่าเขาจะเดินไปได้อย่างไรบ้าง และเขากำลังต้องการทำอะไร

1.2 จุดมุ่งหมาย (objective) กำหนดจุดหมายเพื่อใช้แก้ปัญหาที่จะทำให้เราเป็นผู้ชนะในเกมนี้

1.3 ศึกษาข้อจำกัดต่างๆ (constraints) พิจารณาขอบเขต เพื่อศึกษาข้อจำกัด ระบุหน้าที่ของส่วนต่างๆในระบบ ในที่นี้คือพิจารณาถึงกฎกติกาการเล่นหมากรุก ว่าหากทำอย่างนี้จะผิดกฎหรือไม่อย่างไร

1.4 ทางเลือก (alternative) ค้นหาและวิธีเดินหมาก ที่จะทำให้ได้เปรียบคู่แข่งขัน

1.5 การพิจารณาทางเลือกที่เหมาะสม (Selection) เลือกวิธีเดินหมากที่ดีที่สุดที่จะทำให้เราได้เปรียบคู่แข่งขัน

1.6 การทดลองปฏิบัติ (implementation) ทดลองทำก่อนปฎิบัติจริง

1.7 การประเมินผล (evaluation) ประเมินหาจุดดี จุดด้อย

1.8 การปรับปรุงแก้ไข (modification) ปรับปรุงส่วนที่บกพร่อง นำส่วนดีไปปฏิบัติต่อไป

2. การปรับเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์ (Paradigm Shift) และการคิดล่วงหน้า (Forward Thinking)

"องค์กรที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลง ก็เปรียบเสมือนองค์กรที่กำลังจะตาย" คำกล่าวนี้แสดงให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงขององค์กรในเรื่องต่างๆ ย่อมเกิดขึ้นอย่างสม่ำเสมอ ทั้งนี้เพื่อที่จะแก้ไขปัญหาต่างๆที่เกิด หรือป้องกันไม่ให้เกิดปัญหา หรือแม้แต่การเปลี่ยนแปลง เพื่อปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น การเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องมีผู้นำที่มีแนวคิด การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ในเชิงกลยุทธ์ (Paradigm Shift) และการคิดล่วงหน้า (Forward Thinking) ว่าจะมีอะไรเปลี่ยนแปลง เพื่อที่จะเปลี่ยนแปลงปัจจุบันให้เหมาะกับอนาคต การมีวิสัยทัศน์ (Vision Shift) การดำเนินการจัดการ (management Shift) วางแผน กำหนดทิศทางขององค์กร (Direction Shift) เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่พึงประสงค์ จำเป็นต้องมีผู้นำที่มีศักยภาพทางด้านความคิดเชิงกลยุทธ์ เพื่อจัดทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ เปลี่ยนแปลงองค์กรไปในทิศทางที่ถูกต้อง และ สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะกับอนาคต (Corporate Culture Shift) ไปพร้อมๆกัน

3. การมีวิสัยทัศน์ (Vision) และพันธกิจ (Mission)
ผู้นำแห่งองค์กรสมัยใหม่ (Modern Organization) ควรเน้นหนักทางด้านการกำหนด วิสัยทัศน์ (Vision) และ พันธกิจ (Mission) เนื่องจากมีผุ้บริหารน้อยคน ที่จะเข้าใจคำสองคำนี้ได้อย่างถ่องแท้ และ การกำหนดวิสัยทัศน์ขององค์กรที่มาจากผู้บริหารที่ไม่มีองค์ความคิด (Visionary Thinking) ก็จะกำหนดวิสัยทัศน์ที่ไม่ตรงกับความเป็นจริง ดังนั้น ผู้บริหารที่จะมีวิสัยทัศน์ และ สามารถกำหนดพันธกิจ ได้เหมาะสม จึงต้องมีความสามารถทางด้าน วิเคราะห์การเปลี่ยนแปลง ทั้ง สภาพแวดล้อมภายนอกที่มีผลต่อองค์กร เพื่อกำหนดวิสัยทัศน์ และสภาพแวดล้อมภายใน เพื่อกำหนดพันธกิจ ให้เหมาะสมเป็นไปตามแผนกลยุทธ์ที่กำหนดไว้

4. การมีความคิดในเชิงบูรณาการ (Innovative Thinking) และ ความคิดนอกกรอบ (Creative Thinking)
ผู้นำย่อมต้องใส่ใจและให้ ความสำคัญต่อ Strategic Innovation หรือ นวัตกรรมทางกลยุทธ์ เพราะ หลีกเลี่ยงไม่ได้กับการพัฒนาเพื่อให้องค์กรประสบความสำเร็จ ขณะเดียวกันหากผู้นำมีมุมมองในเชิงบูรณาการ และการคิดนอกกรอบ ก็จะส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงต่างๆ มากมาย เช่นองค์กรในอดีตที่รอดมาจนถึงปัจจุบัน ส่วนใหญ่จะให้ความสำคัญกับ คอมพิวเตอร์ในช่วง 10-15 ปีที่ผ่านมา แต่องค์กรที่ล้มหายตายจากไป กลับมีมุมว่าเป็นสิ่งฟุ่มเฟือย ทั้งนี้ การสร้างความคิดที่เรียกว่า Strategic Innovation Thinking จะเป็นการสร้างมุมมองในเรื่องต่างๆ ที่เกี่ยวกับ เทคนิคการพัฒนาเพื่อให้แตกต่าง (Creative Thinking & Innovation Thinking)

5. การวางแผนทางเลือก (Scenario Planning) และการบริหารความเสี่ยง (Risk Management)
จากภาวะเศรษฐกิจมีความ ผันผวน ธุรกิจต่างๆจึงต้องมีการปรับตัวเพื่อรองรับความผันผวนที่เกิดขึ้น ทั้งจากสังคม เศรษฐกิจ คู่แข่ง รวมทั้งความต้องการของลูกค้า การวางแผนขององค์กรต่างๆ จึงต้องพึ่งนักบริหารหรือผู้นำที่มีมุมมองแนวคิดในเชิงความเปลี่ยนแปลงใน อนาคต (Future Thinking) และ จัดทำแผนทางเลือก (Scenario Planning) ที่หลากหลายเพื่อมารองรับกับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในเหตุการณ์ต่างๆ ที่กำลังจะเกิดขึ้น


4. แนวคิดการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management)

คือการเกิดสิ่งที่แตกต่างจากเดิม เป็นผลจากกระบวนการเปลี่ยนผ่านจนสิ่งเก่าไม่สามารถคงสภาพเดิมอยู่ได้ โดยสามารถแยกอธิบายเป็นหัวข้อดังนี้

1. การที่เราจำเป็นต้องจัดการกับความเปลี่ยนแปลง ด้วยเหตุผลเพราะ
1.1. เพื่อยังคงสร้างมูลค่าเพิ่มแบบเดิม หรือแบบใหม่ (Value Creation)
1.2. เพื่อความยั่งยืน (Sustainability)
1.3. เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการพึ่งพาตนเอง (Self Reliability)
1.4. เพื่อความสามารถในการอยู่รอด (Survivability)
1.5. เพื่อเพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขัน (Competitive Advantage)

2. การบริหารการเปลี่ยนแปลง เพราะ
2.1. การบริหารความเปลี่ยนแปลง มีหัวใจอยู่ที่ การเปลี่ยนผ่านจากสิ่งเก่าไปสู่สิ่งใหม่ และ
2.2. การเปลี่ยนผ่านให้สิ่งใหม่ เกิดการสานต่อ ปรับตัวจนบรรลุเป้าประสงค์
2.3. ผลสำเร็จของการบริหารความเปลี่ยนแปลง จึงอยู่ที่เมื่อดำเนินการแล้ว ต้องเพิ่มขีดความสามารถอย่างใด อย่างหนึ่งหรือทั้ง 5 ประการในข้อ 3

3. การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นเมื่อ
3.1. มีการเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างองค์กร
3.2. มีการเปลี่ยนแปลงของภารกิจ หรือบทบาทขององค์กร
3.3. การมีการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารระดับต่างๆขององค์กร
3.4. มีการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี

4. ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลง ได้แก่
4.1. กระทบต่อโครงสร้างองค์กร
4.2. กระทบต่อคนที่ทำงานภายในองค์กร
4.3. กระทบต่อกระบวนการทำงานภายในองค์กร
4.4. กระทบต่อวัฒนธรรมขององค์กร

5. บุคคลที่สำคัญต่อการเปลี่ยนแปลง
5.1. Change Sponsors หรือผู้อุปถัมภ์การเปลี่ยนแปลง หมายถึงผู้มีอำนาจในการอนุมัติให้มีการเปลี่ยนแปลงนี้ ซึ่งการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นไม่ได้ ถ้าขาดการสนับสนุนจาก change Sponsor โดยบทบาทของ Change Sponsor ได้แก่
5.1.1. เข้าใจการเปลี่ยนแปลงที่ตนสนับสนุนว่ามีความสำคัญอย่างไร จะเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง และจะมีอะไรที่เปลี่ยนแปลงไปบ้าง
5.1.2. จัดการและจัดสรรเรื่องทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้ เช่น งบประมาณ บุคลากร
5.1.3. ทำงานร่วมกับคนที่มีส่วนเกี่ยวข้องในการเปลี่ยนแปลง สื่อสารและช่วยแก้ปัญหาสำคัญที่เกิดขึ้น
5.1.4. เป็นประธานในการเปลี่ยนแปลง มีภาวะผู้นำสูง
5.2. Change Advocacy หรือผู้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง คือผู้ที่ให้การสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นรูปธรรมด้วยการสื่อสารความสำคัญและเนื้อหาการเปลี่ยนแปลงนั้นไปยังส่วนต่างๆขององค์กรเพื่อสร้างความเข้าใจอันดีที่จะช่วยเพิ่มแรงสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงรวมทั้งช่วยในการรับข้อมูลและข้อคิดเห็นจากผู้ที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง และสื่อสารกลับไปให้ผู้ทำการเปลี่ยนแปลงทราบ คุณลักษณะของ Change Advocacy ได้แก่
5.2.1. เข้าใจการเปลี่ยนแปลงนั้น
5.2.2. เป็นผู้ที่คนในองค์กรรับฟัง น่าเชื่อถือ
5.2.3. มีความสามารถในการโน้มน้าวจิตใจคนฟัง
5.2.4. สามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้
5.2.5. Change Agent หมายถึงผู้ที่วางแผนและทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างเป็นผลเป็นผู้มีบทบาทดำเนินการต่างๆที่เป็นไปเพื่อขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงให้เป็นผลสำเร็จ โดยจะเห็นว่า Change Agent เป็นคนกลางที่ทำหน้าที่ในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงทั้งการวางแผน ปรับแผน และดำเนินการ Change Agent สำหรับการเปลี่ยนแปลงหนึ่งๆจะมีได้หลายคน โดยทำงานในลักษณะประสานกัน
5.3. Change Target หมายถึงผู้ที่ต้องถูกเปลี่ยนแปลงอะไรบางอย่างในการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ เช่นอาจต้องเปลี่ยนตำแหน่งงาน หน้าที่ความรับผิดชอบ เปลี่ยนกระบวนการในการทำงาน หรือเปลี่ยนทัศนคติในการทำงาน

6. บุคคลหนึ่งๆในองค์กร อาจมีสถานะได้หลายอย่างในการเปลี่ยนแปลง เช่นผู้นำองค์กร อาจจะเป็น Change Sponsor ในขณะเดียวกันก็อาจจะมาทำหน้าที่เป็น Change Advocacy หรือบางคนลงมาเป็น change Agent

7. การวางแผนการเปลี่ยนแปลง มีขั้นตอนดังนี้
7.1. การทำ SWOT Analysis และจัดทำแผนกลยุทธ์ ซึ่งเมื่อจัดทำแผนกลยุทธ์แล้ว จะทำให้ทราบว่ามีเรื่องที่จะต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อให้บรรลุแผนกลยุทธ์ในประเด็นใดบ้าง
7.2. การดำเนินการตามกระบวนการการเปลี่ยนแปลงตามแผนกลยุทธ์ (Strategic Change Management Process)


Strategic Change Management Processประกอบด้วยขั้นตอนต่างๆ ดังนี้

1. การสร้างความตระหนักและการสร้างทีมที่มีพลังสำหรับการเปลี่ยนแปลง (Change Awareness and Energy) โดยทำการแต่งตั้งคณะกรรมการบริหารการเปลี่ยนแปลง ซึ่งจำนวนคณะกรรมการที่เหมาะสมไม่ควรเกิน 8 คน ซึ่งประกอบด้วยบุคลากรจากฝ่ายต่างๆขององค์กร ซึ่งควรเป็นระดับหัวหน้าฝ่ายหรือหัวหน้าแผนก และผู้บริหารระดับสูงสุดขององค์กรควรเป็น Change Sponsor ซึ่งต้องทราบบทบาทและหน้าที่ความรับผิดชอบของ Change Sponsor และเห็นด้วยในการปรับเปลี่ยนให้เป็นตามเป้าประสงค์ของการเปลี่ยนแปลง

2. การบ่งชี้วัฒนธรรมองค์กรและสถานะปัจจุบันหรือความพร้อมของการเปลี่ยนแปลง (Identify organizational Culture and Change readiness )

2.1. วัฒนธรรมองค์กรคือ ทัศนคติ ความเชื่อ คุณค่า หรือพฤติกรรมที่บุคลากรในองค์กรมีเหมือนๆกัน และวัฒนธรรมองค์กรหนึ่งจะเป็นเอกลักษณ์ขององค์กรที่แตกต่างจากองค์กรอื่น ถ้าวัฒนธรรมองค์กรมองเรื่องการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องน่ากลัวที่ควรหลีกเลี่ยง การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงขององค์กรจะออกมาในรูปของการต่อต้าน และถ้าเจ้าหน้าที่ในองค์กรเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นอย่างมากมายและรุนแรงจากเบื้องบนแล้ว ความร่วมมือต่อการเปลี่ยนแปลงจะน้อย แต่ถ้าเจ้าหน้าที่ในองค์กรเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่มีค่า และเป็นความหวังให้ไปสู่สิ่งที่ดีกว่า และเป็นเรื่องที่ทุกคนจะต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อการเติบโตและการพัฒนาขององค์กรแล้ว ความร่วมมือต่อการเปลี่ยนแปลงจะสูง และมีโอกาสที่จะบรรลุเป้าหมายของการเปลี่ยนแปลง
2.2. การจัดทำวัฒนธรรมองค์กร ต้องตอบคำถามให้ได้ว่า วัฒนธรรมขององค์กรได้แก่อะไรบ้าง วัฒนธรรมองค์กรในอุดมคติขององค์กรคืออะไร วัฒนธรรมองค์กรที่จะนำไปสู่ความไม่มีประสิทธิผล (Unproductive organization Culture) ได้แก่อะไร และทำการประเมินความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง (Change Readiness)

3. การจัดทำวิสัยทัศน์ของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ (Create the Strategic Change Vision) ส่วนนี้เป็นส่วนที่ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์ที่สุดในการจัดทำ กระบวนการการบริหารการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ ซึ่งคณะกรรมการบริหารการเปลี่ยนแปลงต้องทำการจัดทำวิสัยทัศน์ของการเปลี่ยนแปลงว่า หน้าตาของการเปลี่ยนแปลงในอนาคตจะเป็นเช่นไร กระบวนการของการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่จะดำเนินการให้เกิดความสำเร็จเป็นเช่นไร วัฒนธรรมองค์กรที่ควรเป็น มีดังต่อไปนี้

3.1. การตั้งคำถามที่เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงได้แก่
3.1.1. ความต้องการของลูกค้าคืออะไร ประเด็นอะไรที่เปลี่ยนแปลงเพื่อจะสนองความต้องการของลูกค้าให้ มากขึ้น และมีอะไรที่จะเป็นโอกาส
3.1.2. สถานะที่เป็นจริงขององค์กรในปัจจุบันเป็นเช่นไร อะไรคือวิวัฒนาการที่เป็นพลวัตรขององค์กรที่จะนำไปใช้พัฒนาการบริหารการเปลี่ยนแปลง
3.1.3. สมรรถนะขององค์กรหรือตำแหน่งของสินค้าหรือบริหาร หรือขององค์กร (Position) ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาการบริหารการเปลี่ยนแปลงคืออะไร
3.1.4. อะไรคือสิ่งที่เราอยากจะรู้ที่เรายังไม่รู้
3.1.5. ทิศทางขององค์กร และสิ่งที่องค์การต้องการจะเป็นในอีก 5 ปีข้างหน้า
3.1.6. องค์กรมีวิธีการอย่างไรที่จะธำรงรักษาสิ่งที่องค์กรทำได้ดี และวิธีการที่จะปรับปรุงให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง
3.2. กำหนดวิสัยทัศน์ของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ (Create the strategic Change Vision)
3.2.1. คณะกรรมการบริหารการเปลี่ยนแปลง พัฒนาวิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์โดยอาศัยคำตอบจากชุดคำถามดังกล่าวข้างต้น เพื่อที่จะเปลี่ยนแปลงจากปัจจุบันไปสู่สิ่งที่คาดหวังไว้ในอนาคต โดยกำหนดกระบวนการที่สำคัญที่จะทำการเปลี่ยนแปลง
3.2.2. เมื่อกรรมการบริหารการเปลี่ยนแปลงได้กำหนดวิสัยเสร็จแล้ว ทำการแลกเปลี่ยนวิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลงให้กับทีมอื่นๆ เพื่อให้ช่วยกันทำการปรับปรุงวิสัยทัศน์ดังกล่าว ซึ่งจะมีการทบทวนถึงโอกาส (Opportunity) ที่สำคัญที่ได้กำหนดขึ้น เพื่อหาประเด็นหลักที่จะเปลี่ยนแปลง

4. พัฒนากลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ (Develop the Change Strategy) กลยุทธ์ของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ จะเป็นการปิดช่องว่าง (Gap) ระหว่างสภาวะปัจจุบันกับภาพในอนาคตที่ต้องการปรับเปลี่ยน (Ideal Future) ที่ได้กำหนดจากวิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลง กลยุทธ์ของการเปลี่ยนแปลงคือการแปลงวิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ โดยแผนกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงคือแผนที่เข้าใจและได้รับการยอมรับจากเจ้าหน้าที่ โดยเป็นการบรรยายเกี่ยวกับสินค้าหรือบริการที่จะจัดให้เพื่อสนองความต้องการของลูกค้า โดยคณะกรรมการบริหารการเปลี่ยนแปลงทำการทบทวนความแตกต่างระหว่างสภาวะปัจจุบันและภาพในอนาคตที่ได้กำหนดไว้ในวิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลง โดยทำการกำหนดวิธีการที่จะปิดช่องว่างระหว่างสถานะปัจจุบันและภาพอนาคต โดยเครื่องมือที่ใช้ได้ผลคือการทำ Brain Storming

4.1. การวิเคราะห์ความเสี่ยง (Analyze the risk) ความเสี่ยงที่จะทำให้กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงไม่บรรลุวัตถุประสงค์ ซึ่งต้องทำแผนที่ตอบสนองต่อความเสี่ยงที่ได้กำหนดไว้ด้วย
4.2. ทำการลากเส้นปัจจัยต่างๆที่ได้กำหนดขึ้นไปสู่ตรงกลางของหน้ากระดาษ โดยถ้ามีผลน้อยจะแทนด้วยเส้นบาง และถ้ามีผลมากจะแทนด้วยเส้นที่หนากว่า
4.3. โต้เถียงกันจนได้ข้อสรูปว่าจะเพิ่มแรงที่จะช่วยให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างไร และจะลดแรงต้านไม่ให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร และส่วนนี้จะเป็นส่วนหนึ่งของการจัดทำแผนการเปลี่ยนแปลงในขั้นตอนที่ 6 4.4. ทำการวิเคราะห์ Cost Benefit โดย
4.4.1 ทำการวิเคราะห์ Cost Benefit ของแต่ละกลยุทธ์ของการเปลี่ยนแปลง
4.4.2 วิเคราะห์แต่ละกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง โดยทำการวิเคราะห์หาต้นทุน (Cost) และวิเคราะห์หาประโยชน์ (Benefit)
4.5. ลำดับความสำคัญแต่ละกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงเพื่อกำหนดว่าการเปลี่ยนแปลงใดเป็นเรื่องเร่งด่วนที่ต้องเร่งเปลี่ยนแปลง และกลยุทธ์ใดที่สามารถรอได้
4.6. กำหนดว่ากลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงใดเป็นการเปลี่ยนแปลงในระยะสั้นและระยะยาว โดยถือว่าการเปลี่ยนแปลงที่มีระยะเวลาในการดำเนินการ 1-2 ปี ถือเป็นการเปลี่ยนแปลงในระยะยาว และถ้าระยะเวลาในการดำเนินการ 6 เดือน ถึง 1 ปี ถือเป็นการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ระยะสั้น

5. การกำหนดแผนปฏิบัติการเพื่อการเปลี่ยนแปลง (Create the Change plan) โดยแผนปฏิบัติเพื่อการเปลี่ยนแปลงประกอบด้วย

5.1. การกำหนดวัตถุประสงค์
5.2. รายละเอียดของการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ได้กำหนดขึ้น
5.3. การวัดผลปฏิบัติการ (Performance measure)

6. กำหนดค่านิยมและหลักปฏิบัติ (Establish values and principles) เป็นการนำแผนปฏิบัติสำหรับการเปลี่ยนแปลงจะเกิดความสำเร็จเมื่อนำไปสู่การปฏิบัติโดยอาศัย

6.1. การมีส่วนร่วมจากทุกภาคส่วนในองค์กร
6.2. กำหนดพฤติกรรมที่จำเป็นสำหรับการเปลี่ยนแปลงและกระบวนการในการวัดผล
6.3. ค่านิยมและหลักปฏิบัติ


สรุป Change Management โดยจำแนกเป็นหัวข้อได้ดังนี้

1. การที่ผู้นำคือบุคคลที่เหนี่ยวนำให้ผู้อื่นปฏิบัติตามโดยใช้อำนาจและอิทธิพล (Power & Influence)จึงมีความเชื่อกันว่า การบริหารความเปลี่ยนแปลงต้องการผู้นำ ด้วยเหตุผดังนี้
1.1. บอกทิศทาง (Pathfinder) ด้วยวิสัยทัศน์และการยืนยันในลำดับความสำคัญ
1.2. หลอมรวมพลัง (Integration) ด้วยการผสานพลังผนึกและผลักดันการทำงานแบบคู่ขนานที่สอดรับกัน
1.3. เป็นแบบอย่าง (Role Model) ด้วยการสร้างความไว้วางใจและอยู่เหนืออารมณ์
1.4. เป็นกระบอกเสียง (Speaker) ด้วยการสื่อสารและสร้างขวัญกำลังใจในการหยัดยืน

ผู้นำคือบุคคลที่มีคุณลักษณะในการเหนี่ยวนำผู้อื่นให้ปฎิบัติตาม
โดยการใช้อำนาจและอิทธิพล (Power&Influence)


คลิ้กที่ภาพเพื่อขยาย

2. Immutable Law of Change Management via leader
2.1. ส่วนที่ 1 เปลี่ยนให้ถูกเรื่อง
2.1.1. ค้นหาพลังคานงัดจากพลังขับเคลื่อน
2.1.2. ค้นหาจุดกระเพื่อม
2.2. เปลี่ยนให้ถูกวิธี
2.2.1. วางตำแหน่งที่จะเปลี่ยนในจิตใจคน
2.2.2. กำหนดกลยุทธ์และยุทธศาสตร์
2.2.3. สร้างหลักประกัน

3. แนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงในการวางแผนกลยุทธ์



แนวโน้มของการเปลี่ยนแปลง (Trend of Changes)

3.1. จาก Linear เป็น Scenarioนั่นคือต้องกำหนดภาพอนาคตที่ควรเป็นเพื่อให้องค์ประสบผลสำเร็จ หรืออยู่รอดคืออะไร แล้วบริหารการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ก้าวพ้นจุดเดิมเพื่อไปสู่จุดใหม่
3.2. จาก Effectiveness ไปสู่การเปลี่ยนแปลง เดิมการวางแผนกลยุทธ์มักจะวางแผนเพื่อให้เกิดประสิทธิผล (Effectiveness) ตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ซึ่งยังไม่พอต้องวางแผนเพื่อจะเปลี่ยนแปลงไปสู่ Scenario
3.3. จาก Cluster คือจำกัดการดำเนินการเฉพาะในกลุ่มหรือ cluster ที่ตนอยู่ มาเป็นการมอง Across Sectors เป็นการมองกว้างอย่างรอบด้าน และเชื่อมโยง
3.4. จาก การบรรลุ Target ธรรมดา ไปสู่ การ Benchmarking ซึ่งก็คือการตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย โดยเทียบกับองค์กรที่มีผลการปฏิบัติการเป็นเลิศในอุตสาหกรรมเดียวกัน
3.5. จากการวัดโดยใช้ข้อมูลในอดีต (Historic Metric) มาเป็นการวัดโดยใช้ข้อมูลที่สะท้อนผลของการมองไปข้างหน้า (Forward – Looking metric)

4. การบริหารการเปลี่ยนแปลงคือ การขับเคลื่อนองค์กรในระยะเปลี่ยนผ่าน ไปสู่ขีดความสามารถที่จำเป็นต่อการรับมือกับสถานการณ์และสภาพการณ์ที่แตกต่างจากอดีต



ธรรมชาติของปฎิสัมพันธ์ระหว่างพลังที่เกี่ยวข้องกับความเปลี่ยนแปลง

5. Change Lever and Change Driver
5.1. Change Lever คือจุดสำคัญที่หากมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น ณ จุดนี้แล้ว จะก่อให้เกิดแรงกระเพื่อม (Ripple Effect) ไปสู่การเปลี่ยนแปลงในส่วนอื่นๆด้วย
5.2. Change Driver คือมาตรการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง ที่หากได้รับความเห็นชอบและปฏิบัติตามนี้แล้วจะส่งผลให้ Change Lever เกิดการเปลี่ยนแปลง



Change Management Roadmap

จากแนวคิดการพัฒนาองค์กรเพื่อความอยู่รอดภายใต้กระแสโลกาภิวัตน์ทุกๆ แนวคิดข้างต้น จะเห็นว่าต่างก็มีองค์ประกอบร่วมเดียวกันคือเพื่อต้องการเน้นเรื่องความยืดหยุ่น(Emphasis on flexibility) เพื่อรองรับการปรับตัวในสภาวะที่แต่ละองค์กรต้องเผชิญต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว (Fast-paced change) อันเนื่องมาจากภาวะที่ไม่แน่นอนทั้งภายในและภายนอกองค์กรโดยแต่ละองค์กรไม่สามารถคาดการณ์ล่วงหน้าได้นั่นเอง.



ฺัฺBy Phatrsamon Rattanangkun