Jan 19, 2010
วิกฤติทุนนิยมเสรีและทิศทางยุทธศาสตร์ขับเคลื่อนของไทย
โดย ภัทรษมน รัตนางกูร
ระบบเศรษฐกิจทุนนิยม คือระบบที่ชนชั้นนายทุน อาศัยความก้าวหน้าของการปฏิวัติอุตสาหกรรมในประเทศยุโรป ก้าวขึ้นมาเป็นเจ้าของปัจจัยการผลิต เช่น ทุน โรงงาน ไปจ้างแรงงานทำการผลิตสินค้าและบริการ เพื่อนำไปจำหน่ายในระบบตลาด เพื่อหากำไรสูงสุด
ระบบทุนนิยมเป็นระบบเศรษฐกิจใหม่ที่ก้าวหน้ากว่าระบบศักดินา (ระบบเจ้าขุนนางไพร่) ได้เริ่มขยายไปทั่วโลกในคริสต์ศตวรรษที่ 19-20 ผ่านทางลัทธิอาณานิคมและการค้าระหว่างประเทศ โดยประเทศที่พัฒนาทางเศรษฐกิจการเมืองได้ช้ากว่า และมีปัญหาการเอาเปรียบภายในประเทศสูง เช่น สหภาพโซเวียตรัสเซีย ยุโรปตะวันออก จีน ได้ปฏิวัติโค่นล้มระบบศักดินาและทุนนิยม เพื่อสร้างระบบเศรษฐกิจสังคมนิยม คือระบบที่รัฐเป็นเจ้าของปัจจัยการผลิตแทนเอกชน และแบ่งปันผลผลิตกันโดยอาศัยระบบการวางแผนจากส่วนกลางมาตั้งแต่ปี ค.ศ. 1917
ในช่วงคริสต์ศตวรรษที่ 20 ประเทศสหรัฐฯ และสหภาพโซเวียตรัสเซีย ซึ่งเป็นผู้นำระบบเศรษฐกิจทั้งสองแบบ คือ ทุนนิยม และสังคมนิยมต่างแข่งขันกันพัฒนาแบบคู่ขนานกันไป ช่วงแรกต่างคนต่างอยู่และต่างคนต่างหนุนช่วยกลุ่มคนในประเทศอื่น เช่น เกาหลี เวียดนาม ทำสงครามกันบ้าง แต่ไม่ได้รบกันโดยตรง จึงมักเรียกว่า สงครามเย็น คือเป็นสงครามทางอุดมการณ์การเมืองเป็นหลัก
เศรษฐกิจทุนนิยมโลกเติบโตในอัตราที่รวดเร็วมากในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ถึงปลายคริสต์ศตวรรษที่ 20 ด้วยเหตุผลคือ
1. มีความเจริญก้าวหน้าด้านการขนส่งและโทรคมนาคมสูงมาก สามารถขนส่งสินค้าได้มาก เร็วและราคาต่ำ
2. มีการเปิดเสรีทางด้านการเงิน การลงทุนและการค้าระหว่างประเทศสูงกว่ายุคก่อนหน้ามาก บริษัททุนนิยมข้ามชาติจากสหรัฐฯ ยุโรป ญี่ปุ่น ฯลฯ ได้เติบโตและได้ขยายการผลิตการค้าอย่างซับซ้อน ทั้งไปตั้งโรงงานในประเทศต่างๆ ผลิตสินค้าชิ้นส่วนและสินค้าชั้นกลางในบางประเทศส่งไปประกอบในบางประเทศ และส่งไปขายทั่วโลกผ่านบริษัทในเครือข่ายของตัวเอง เพื่อหากำไรสูงสุดของบริษัท
การขยายตัวของทุนนิยมสมัยใหม่ในปลายศตวรรษที่ 20 เป็นไปอย่างสันติวิธี มากกว่ายุคล่าเมืองขึ้นในศตวรรษก่อนหน้านั้น และได้รับการต้อนรับจากรัฐบาลประเทศกำลังพัฒนา ที่เป็นตัวแทนของชนชั้นสูงและชั้นกลาง ที่ได้ประโยชน์ร่วมกับทุนต่างชาติ ทำให้การลงทุนและการค้าระหว่างประเทศขยายตัวในอัตราทวีคูณ รวมทั้งการงทุนค้าขายแลกเปลี่ยนกันในด้านการศึกษา ข้อมูลข่าวสาร วัฒนธรรมด้วย ทำให้ประเทศต่างๆมีความสัมพันธ์เชื่อมโยงกันทางเศรษฐกิจสังคมอย่างใกล้ชิดมากขึ้นอย่างที่เรียกกันว่า โลกแคบลง หรือเป็นโลกที่ไร้พรมแดน
แม้แต่ค่ายประเทศสังคมนิยม เช่น รัสเซีย ยุโรปตะวันออก จีน เวียดนาม ที่เคยปิดตัวเองจากทุนนิยมโลก ก็เปลี่ยนนโยบายมาเปิดประเทศค้าขาย และเปลี่ยนระบบเศรษฐกิจจากสังคมนิยมแบบวางแผนจากส่วนกลางเป็นระบบตลาด (ทุนนิยม) และเปิดให้ต่างชาติมาลงทุนได้อย่างเสรีมากขึ้น จนปัจจุบันกลุ่มประเทศที่เคยเป็นสังคมนิยมกลายเป็นส่วนหนึ่งของเศรษฐกิจทุนนิยมโลกไปแล้ว แถมประเทศขนาดใหญ่อย่าง จีน รัสเซีย ยังเป็นกำลังสำคัญที่ช่วยเพิ่มการผลิตและการบริโภคให้เศรษฐกิจทุนนิยมโลดได้เติบโตมากยิ่งขึ้น
ปัญหาของระบบเศรษฐกิจทุนนิยมโลกที่เกิดขึ้นคือ
1. การเน้นการพัฒนาทุนนิยมอุตสาหกรรม รวมทั้งการทำให้การเกษตรเป็นแบบอุตสาหกรรม คือเน้นผลิตเพื่อขายและส่งออก ได้ทำลายทรัพยากรและสภาพแวดล้อม เช่น ป่าไม้ การใช้พลังงานจากฟอสซิล (น้ำมัน ก๊าซ ถ่านหิน) ในโรงงานอุตสาหกรรม การขนส่ง การทำความร้อนความเย็น และการผลิตการบริโภคอย่างฟุ่มเฟือยด้านต่างๆ ได้ก่อมลภาวะในแผ่นดิน น้ำ อากาศ เกิดภาวะโลกร้อนหรืออุณหภูมิเฉลี่ยสูงขึ้น ภูมิอากาศแปรปรวน เกิดน้ำท่วม ภัยแล้ง พายุ ฯลฯ เพิ่มขึ้น
2. มีการกระจายทรัพย์สินและรายได้อย่างไม่เป็นธรรมระหว่างประเทศร่ำรวยกับประเทศยากจน และระหว่างคนรวยกับคนจนในประเทศส่วนใหญ่เพิ่มขึ้น ทำให้เกิดความไม่สมดุลในสังคม เกิดปัญหาวิกฤติเศรษฐกิจตกต่ำเป็นระยะๆ เกิดสงคราม ความขัดแย้ง การก่อการร้าย ปัญหาอาชญากรรม
3. มีปัญหาการเอาเปรียบแรงงาน การเอาเปรียบผู้หญิง เด็ก ชนกลุ่มน้อย การโยกย้ายอพยพของแรงงานจากชนบทสู่เมือง จากประเทศยากจนสู่ประเทศร่ำรวย
4. มีปัญหาหนี้สิน ความยากจนในกลุ่มประเทศกำลังพัฒนา
5. มีการรวมศูนย์ทุนและกำไรในมือของบรรษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ ของนายทุนเอกชนจากประเทศร่ำรวยเพิ่มขึ้น จนอาจเรียกระบบโลกาภิวัฒน์ว่าเป็น Corporate Globalization คือ ระบบโลกาภิวัฒน์ที่ครอบงำโดยบริษัทขนาดใหญ่ บริษัทที่ใหญ่ที่สุด อย่าง วอล-มาร์ต สโตร์ เคมเลอร์-ไครสเลอร์ มียอดขายปีละกว่า 200,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ สูงกว่าผลิตภัณฑ์มวลรวมของประเทศไทย ซึ่งเป็นประเทศขนาดกลางมี GDP อยู่อันดับที่ 21 ของโลก บรรษัทข้ามชาติที่ใหญ่ที่สุด 200 บรรษัท มียอดขาย 27.5% ของ GDP ของโลกในปี ค.ศ.1999 และจ้างคนงานเพียง 0.78% ของแรงงานของโลก
บรรษัทข้ามชาติที่ใหญ่ที่สุดเหล่านี้มีอิทธิพลในระบบเศรษฐกิจการเมืองโลกมาก โดยเฉพาะต่อรัฐบาลประเทศพัฒนาอุตสาหกรรม ซึ่งมีอิทธิพลในองค์การค้าโลก ธนาคารโลก และ IMF พวกเขาสามารถชี้นำให้รัฐบาลทุกประเทศทั่วโลกต้องแก้กฏหมาย และดำเนินเปิดทางเสรี ให้บรรษัทข้ามชาติเข้าไปลงทุนจ้างแรงงาน และใช้ทรัพยากรของประเทศเหล่านั้นในราคาต่ำ แต่ขายสินค้าให้ประเทศทั่วโลกในราคาสูง บรรษัทข้ามชาติยังแทรกแซงการเมือง สนับสนุนการโค่นล้มรัฐบาลในประเทศกำลังพัฒนา ที่มีนโยบายชาตินิยม สังคมนิยม เพราะบรรษัทข้ามชาติต้องการให้ประเทศต่างๆ เปิดทางให้ตนเข้าไปลงทุนและค้าขายทำกำไรให้ผู้ถือหุ้นได้อย่างสะดวกเสรี การที่บรรษัททำกำไรและสะสมทุนได้มากขึ้น ทำให้พวกเขาต้องขยายการลงทุน เพื่อหากำไรและดอกเบี้ยตลอดเวลา
บรรษัทข้ามชาติอ้างว่าพวกเขาทำให้โลกเจริญเติบโตก้าวหน้าแต่จริงๆแล้ว พวกเขาทั้งเอาเปรียบชาวโลก และทั้งทำลายทรัพยากร สภาพแวดล้อม ทำให้ทั้งสภาพแวดล้อมทางกายภาพ และสภาพแวดล้อมทางสังคมวัฒนธรรมของโลกทรุดโทรมลง
อะไรกำลังเกิดขึ้นกับระบบทุนนิยม?
การที่เศรษฐกิจสหรัฐฯมีขนาดใหญ่เกือบจะเท่ากับครึ่งหนึ่งของเศรษฐกิจโลก วิกฤติแฮมเบอร์เกอร์ที่เกิดขึ้นจึงมีขนาดใหญ่กว่าที่คาดคิด เม็ดเงินที่อัดฉีด เข้าไปในการแก้ไขปัญหามีสภาพที่เรียกว่า “ถมเท่าไหร่ ก็ไม่เต็ม” ซึ่งเป็นเม็ดเงินจำนวนมหาศาลเกือบ 1 ล้านล้านเหรียญสหรัฐฯหรือกว่า 33 ล้านล้านบาท ตั้งแต่เดือน พ.ค. ปี 2550 เป็นต้นมา จากผลการขาดทุนอย่างมโหฬารของธนาคารพาณิชย์ และสถาบันการเงินขนาดใหญ่หลายแห่งในสหรัฐฯ ที่จำต้องตัดสินใจเลิกจ้าง พนักงานของธนาคารพาณิชย์ขนาดใหญ่ในสาขาต่างๆทั่วโลกมากกว่า 20,000 คน ในฐานะที่เป็นผู้ปล่อยกู้สินเชื่อซ้อนสินเชื่อ โดยวิธีการนำสินเชื่อนั้นเข้าสู่ระบบ การแปลงสินทรัพย์เป็นหลักทรัพย์(Securitization) อีกหลายทอด
สถานการณ์ดังกล่าวบ่งชี้ให้เห็นสภาพเศรษฐกิจของครัวเรือนอเมริกันที่เต็มไปด้วยการกู้หนี้ยืมสินมาเพื่อการใช้จ่ายไม่ใช่เพื่อการผลิต จึงเป็นที่คาดการณ์ว่าไม่นานหลังจากที่สินเชื่อด้อยคุณภาพหรือคุณภาพต่ำ เหล่านี้ต้องกลายเป็นหนี้สูญหรือหนี้ที่ไม่สามารถชำระได้ สิ่งที่จะตามมา ให้เห็นในลำดับต่อไปก็คือสินเชื่อส่วนบุคคลและบัตรเครดิต ก็จะไม่สามารถชำระหนี้ ได้ด้วยเช่นเดียวกับสินเชื่อเช่าซื้อรถที่จะตามมา
ความเสียหายยังคงส่งผลกระทบเป็นลูกโซ่ การลงทุนในตลาดหุ้นทั่วโลกไม่เฉพาะแต่ในดัชนีหุ้นสหรัฐฯ แต่ยังลามถึงตลาดหุ้นในยุโรปและเอเชียที่ต่างก็ร่วงลงอย่างรุนแรงด้วย เพราะไม่เพียงแต่กองทุนซึ่งได้รับการสนับสนุนทางการเงินจากธนาคาร และสถาบันการเงิน จะเทขายหุ้นออกมาอย่างหนัก เพื่อนำเงินที่ได้ไปชดเชยผลการขาดทุนในสินเชื่อซับไพร์มเท่านั้น แต่หลายกองทุนในตะวันออกกลาง ยุโรป และเอเชีย ยังต้องระดมเม็ดเงินเท่าที่จะหาได้จากสินค้าคอมมอดิตี้เหล่านี้เพื่อนำไปพยุงฐานะของกิจการที่เป็นตัวจักรสำคัญของการขับเคลื่อนเศรษฐกิจสหรัฐฯ ไม่ให้ต้องลากเอาระบบเศรษฐกิจของประเทศตนกระเทือนไปด้วย
ย้อนหลังไปไม่นาน จากการให้สัมภาษณ์ของอดีตผู้ว่าธนาคารกลางของอเมริกา นายอลัน กรีนสแปน เกี่ยวกับความเห็นของเขาต่อระบบทุนนิยมที่ประสบความสำเร็จสูงสุดมากกว่าระบบเศรษฐกิจอื่นๆ จนได้นำพาประเทศสหรัฐอเมริกา และเศรษฐกิจโลกไปสู่ความเจริญอย่างรวดเร็วที่ไม่เคยเห็นมาก่อนในยุคสมัยใด โดยนายกรีนสแปนก็ได้กล่าวอย่างภูมิใจว่า เป็นเพราะ ระบบทุนนิยมที่อเมริกาใช้อยู่นั้น เป็นระบบดี ให้โอกาสในการแข่งขันอย่างเสมอภาค และให้โอกาสการระดมทุนไปยังผู้ที่มีความสามารถ (ไม่ใช่เพราะว่าเป็นลูกใคร หลานใคร เพื่อนใคร) อีกทั้งเป็นระบบที่มีการตรวจสอบและคานอำนาจกันระหว่างสถาบันเอกชน โดยรัฐแทบจะไม่ต้องเข้าไปยุ่งเกี่ยว ทุกอย่างเป็นไปตามกลไกตลาด และนั่นก็ทำให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดตามมา
มาวันนี้คำให้สัมภาษณ์ดังกล่าวคงเป็นคำกล่าวที่เป็นอุดมคติบนอากาศไปแล้ว และก็มีคำถามกลับมามากมายว่า หลังจากวิกฤตการณ์ครั้งนี้ ระบบทุนนิยมที่เราเคยเห็นอาจจะถึงคราวอวสาน แล้วหน้าตาของระบบทุนนิยมใหม่นี้จะเป็นอย่างไร?
ประเทศไทยจะฟื้นตัวทางเศรษฐกิจได้ด้วยแนวคิดทฤษฎีใดบ้าง?
แม้ระบบการเงินของไทยจะหลีกเลี่ยงผลกระทบโดยตรงของวิกฤตซับไพรม์ได้ แต่ประเทศไทยซึ่งพึ่งพิงการส่งออกสินค้าและบริการอย่างมากก็ถูกกระทบอย่างรุนแรงโดยอ้อมจากวิกฤตนี้ เนื่องจากวิกฤตนี้ส่งผลให้เศรษฐกิจโลกตกต่ำและการค้าระหว่างประเทศลดลง การส่งออกและระบบเศรษฐกิจไทยจึงประสบปัญหาอย่างหนัก ดังเห็นได้จากในไตรมาสที่ 1-3 ของปี 2551 การส่งออกขยายตัวมากกว่าร้อยละ 20 แต่ในไตรมาสที่ 4 การส่งออกหดตัวถึงร้อยละ 9.4 และผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศ (GDP) ติดลบร้อยละ 4.2 ทำให้ตัวเลขการเติบโตทั้งปีอยู่ที่เพียงร้อยละ 2.6 ซึ่งต่ำกว่าประมาณการ ความเสียหายชัดเจนขึ้นในไตรมาสแรกของปี 2552 เมื่อการส่งออกหดตัวถึงร้อยละ 20 และ GDP ติดลบร้อยละ 7.1 ซึ่งเป็นความตกต่ำในระดับใกล้เคียงกับที่เกิดขึ้นในช่วงหลังวิกฤตเศรษฐกิจปี 2540 แนวโน้มการเติบโตของเศรษฐกิจไทยขึ้นอยู่กับแนวโน้มการเติบโตของระบบเศรษฐกิจและการค้าในระดับโลกและระดับภูมิภาค ในขณะที่มีสัญญาณเป็นครั้งคราวว่าเศรษฐกิจของประเทศตะวันตกอาจจะเริ่มถึงจุดต่ำสุดในอนาคตที่ไม่ไกลนัก แต่การมองโลก ในแง่ดีเกินไปก็ดูจะประมาท ในกรณีวิกฤตเศรษฐกิจปี 2540 แม้เศรษฐกิจถึงจุดต่ำสุดแล้วแต่ปัญหาก็ยังไม่จบสิ้น กล่าวคือ เศรษฐกิจไทยดิ่งไปถึงจุดต่ำสุดในห้าถึงหกไตรมาสนับจากเริ่มเกิดวิกฤต แต่ต้องใช้เวลาถึงห้าปีก่อนที่ GDP จะกลับมาอยู่ในระดับก่อนวิกฤต ส่วนการลดลงของอัตราหนี้ที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้นั้น กว่าจะอยู่ในระดับต่ำกว่าร้อยละ 10 ต้องใช้เวลาถึงประมาณแปดปีด้วยกัน
วิกฤติปัจจุบันอาจจะจัดการได้ยากกว่าวิกฤตในปี 2540 เศรษฐกิจของประเทศพัฒนาแล้วไม่ได้รับผลกระทบมากนักในช่วงของวิกฤตปี 2540 (ยกเว้นญี่ปุ่นซึ่งมีความเชื่อมโยงทางเศรษฐกิจกับส่วนอื่นๆ ของเอเชียตะวันออกอย่างแนบแน่น) ดังนั้นจึงมีอุปสงค์ต่อสินค้าส่งออกจากเอเชียตะวันออกที่เพิ่มขึ้นได้ แต่วิกฤตปัจจุบันแตกต่างไป โดยนำไปสู่การหดตัวของอุปสงค์ของสินค้าส่งออกไปทั่วโลก สถานการณ์นี้กระทบต่อตัวแบบการขยายตัวทางเศรษฐกิจที่มีการส่งออกเป็นตัวนำของเอเชียตะวันออก
ดังนั้นการแก้วิกฤตปัจจุบันอย่างยั่งยืนเกี่ยวพันไม่แต่เพียงกับการกำกับดูแลทางการเงินให้เข้มแข็งขึ้นในทุกหนแห่ง แต่รวมถึงการมีกลไกที่ดีขึ้นเพื่อป้องกันการสะสมความไม่สมดุลทางเศรษฐกิจของโลกดังที่เกิดขึ้นในทศวรรษที่ผ่านมา ซึ่งการแก้ปัญหาความไม่สมดุลทางเศรษฐกิจของโลกที่ฝังรากลึกนั้นต้องอาศัยเวลา เนื่องจากหลายประเทศหรือหลายกลุ่มเศรษฐกิจที่สำคัญจะต้องปรับโครงสร้างเศรษฐกิจขนานใหญ่
กระทั่งสหรัฐอเมริกายังต้องบริโภคและนำเข้าให้น้อยลง และต้องส่งออกมากขึ้น ขณะที่เอเชียตะวันออกและคู่ค้าที่สำคัญอื่นๆ ของสหรัฐอเมริกาจะต้องกระทำในทางตรงกันข้าม ด้วยเหตุนี้ย่อมทำให้ต้องมีการปรับตัวในระดับผู้ประกอบการและสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจในระดับจุลภาคด้วย เช่นการฝึกอบรมแรงงานให้สามารถเปลี่ยนไปทำงานในภาคเศรษฐกิจใหม่ได้ รวมถึงการแก้ปัญหาความไม่สมดุลทางเศรษฐกิจของโลกอาจต้องรวมถึงการปรับค่าของเงินสกุลสำคัญๆ ซึ่งย่อมสร้างผลกระทบต่อประเทศต่างๆ อย่างมากมาย
ในระยะสั้นประเทศต่างๆ ได้อัดฉีดเม็ดเงินเข้าสู่ระบบเศรษฐกิจขนานใหญ่เพื่อพยุงเศรษฐกิจในภาวะที่การส่งออกหดตัวลง ส่วนในระยะปานกลางจำเป็นต้องปรับโครงสร้างการพัฒนาเศรษฐกิจ โดยประเทศแถบเอเชียตะวันออกจำเป็นต้องพึ่งการส่งออกให้น้อยลงและเสริมด้วยอุปสงค์อื่นๆ จากภายในประเทศ โดยเฉพาะอย่างยิ่งควรเพิ่มการลงทุนในโครงการต่างๆ ของภาครัฐ เพราะภาคเอกชนยังคงต้องอ่อนแอไปอีกระยะหนึ่ง
ซึ่งการพัฒนาโดยใช้การลงทุนและอุปสงค์อื่นๆ ภายในประเทศให้มากขึ้นนี้ยังต้อง ระวังไม่ให้เกิดภาวะเศรษฐกิจฟองสบู่และการขาดดุลบัญชีเดินสะพัดในระดับที่สูง คล้ายกับที่ได้เกิดขึ้นก่อนวิกฤตเศรษฐกิจปี 2540 อีกด้วย ต้องดูแลไม่ให้เกิดการลงทุนที่เกินตัว รวมทั้งต้องพิจารณาคุณภาพของการลงทุนให้เหมาะสม เพราะประเทศไทยมีประสบการณ์ที่ไม่ดีอยู่มากมายในอดีตที่โครงการลงทุนขนาดใหญ่ที่ริเริ่มโดยภาครัฐล้มเหลวมาหลายโครงการ
นอกจากนี้ยังมียุทธศาสตร์อื่นๆ ที่จะช่วยเสริมการขยายตัวของระบบเศรษฐกิจได้อย่างยั่งยืนในภาวะที่การส่งออกมีบทบาทน้อยลงในอนาคต โดยมีแนวความคิดและทฤษฎีประกอบยุทธ์ศาสตร์ ดังต่อไปนี้
1. ยกระดับประสิทธิภาพในการผลิตรวม
การยกระดับประสิทธิภาพในการผลิตรวมหมายถึงการเพิ่มผลผลิตโดยใช้ปัจจัยการผลิตเท่าเดิม ซึ่งถ้าทำได้จะเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการสร้างความเติบโตให้สมดุลมากขึ้นและสามารถแข่งขันได้ดีขึ้นในระยะยาว ในเรื่องนี้ประเทศไทยยังมีสิ่งที่ต้องปรับปรุงอีกมากเมื่อเทียบกับประเทศคู่แข่งอื่นๆ โดยเฉพาะในสองเรื่องได้แก่
• การยกระดับทุนมนุษย์ด้วยการพัฒนาการศึกษาและการฝึกอบรม และ
• การยกระดับความสามารถด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี โดยเฉพาะอย่างยิ่งการวิจัยและพัฒนาด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีที่จะสามารถนำเอาไปใช้ได้จริงในเชิงพาณิชย์
2. พัฒนาโครงข่ายการผลิตในอุตสาหกรรมต่างๆ
คือการเพิ่มสัดส่วนของการผลิตสินค้าต่างๆ ที่ผลิตได้ภายในประเทศ ซึ่งจะเป็นการช่วยเพิ่มอุปสงค์ภายในประเทศ โดยเฉพาะอุปสงค์ต่อสินค้าขั้นกลาง การดำเนินการนี้ไม่ได้ต้องการส่งเสริมการกีดกันสินค้านำเข้า แต่เพื่อเป็นการสนับสนุนให้ประเทศมีฐานการผลิตที่หลากหลายและลงลึกมากขึ้น โดยจะต้องพัฒนาเครือข่ายของกลุ่มอุตสาหกรรมภายในประเทศไปในทิศทางที่ถูกต้องและต้องจัดเตรียมระบบโลจิสติกส์ที่มีประสิทธิภาพ
ประเด็นสำคัญของการลดการนำเข้าสินค้าขั้นกลางคือ การเพิ่มความสามารถในการผลิตของผู้ผลิตภายในประเทศเพื่อให้ผู้ผลิตเหล่านี้สามารถเชื่อมต่อกับห่วงโซ่อุปทานของอุตสาหกรรมต่างๆ ได้มากขึ้นเรื่อยๆ
จากกรณีตัวอย่างอุตสาหกรรมยานยนต์ ในช่วงต้นอุตสาหกรรมยานยนต์ส่วนใหญ่เป็นเพียงแค่การประกอบชิ้นส่วนสำเร็จรูปที่นำเข้าจากต่างประเทศ ต่อมาจึงค่อยมีการผลิตชิ้นส่วนต่างๆ ภายในประเทศมากขึ้น เนื่องจากผู้ผลิตภายในประเทศยกระดับคุณภาพผลิตภัณฑ์จนได้มาตรฐานสากล โดยในปัจจุบันอุตสาหกรรมรถยนต์ของไทยมีความสามารถในการแข่งขันสูงด้วยการมีส่วนประกอบที่ผลิตภายในประเทศมาก และชิ้นส่วนที่ผลิตภายในประเทศก็สามารถส่งออกไปขายในต่างประเทศได้ด้วย
3. ลดสัดส่วนการใช้พลังงาน
สัดส่วนของพลังงานที่นำเข้าเพิ่มขึ้นจากต่ำกว่าร้อยละ 4 ของ GDP ในปี 2541 เป็นร้อยละ 12 ถึง 14 ของ GDP ในปี 2549-2551 ดังนั้นเศรษฐกิจไทยจึงตกอยู่ในภาวะเปราะบางอย่างมากเมื่อราคาพลังงานสูงขึ้น
โดยการใช้พลังงานอย่างไม่มีประสิทธิภาพเป็นปัญหาที่ใหญ่กว่าการไม่มีแหล่งพลังงานในประเทศอย่างเพียงพอ โดยรถยนต์ที่ใช้เชื้อเพลิงอย่างมีประสิทธิภาพและเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมน่าจะเป็นอนาคตที่สดใสสำหรับอุตสาหกรรมรถยนต์ของไทยในอนาคตอันใกล้
4. การแก้ปัญหาความเหลื่อมล้ำของการกระจายรายได้
การกระจายรายได้นับเป็นประเด็นปัญหาใหญ่มาก ความเหลื่อมล้ำที่สูงนั้นส่งผลให้ตลาดภายในประเทศมีขนาดเล็ก เนื่องจากความมั่งคั่งกระจุกตัวอยู่ในหมู่คนรวยเพียง20% ของประชากรทั้งประเทศ โดยหากมีการแก้ปัญหาการกระจายรายได้ได้สำเร็จจะทำให้เขนาดของตลาดภายในประเทศเพิ่มขึ้นรวมถึงการเติบโตเกิดความสมดุลมากขึ้นด้วย
มาตรการในการแก้ปัญหาความเหลื่อมล้ำของการกระจายรายได้ อาจจะประกอบด้วย 3 แนวนโยบายดังนี้
1. การอาศัยกลไกตลาดเป็นเครื่องมือในการสร้างการแข่งขัน เพื่อประสิทธิภาพในระบบเศรษฐกิจ และลดการผูกขาดตัดตอน
2. การใช้นโยบายการคลังโดยผ่านนโยบายภาษีอากรและการใช้จ่ายสาธารณะ เพื่อลดความเหลื่อมล้ำโดยการทำให้ฐานะโดยเปรียบเทียบของกลุ่มคนรวยลดลง โดยผ่านระบบภาษีและเพิ่มฐานะโดยเปรียบเทียบของกลุ่มคนจนได้เพิ่มขึ้นโดยผ่านระบบการใช้จ่ายสาธารณะของรัฐบาล
3. การใช้นโยบายทางด้านอื่นๆ ที่จะเป็นการเพิ่มศักยภาพหรือโอกาสของกลุ่มคนยากจน ให้สามารถแข่งขันกับกลุ่มคนรวยได้ เช่น การให้โอกาสทางการศึกษาและการเพิ่มทุนมนุษย์ โดยไม่ให้ฐานะทางรายได้ของครอบครัวเป็นอุปสรรคต่อการศึกษาหาความรู้ดังกล่าว และการได้รับการดูแลจากรัฐโดยผ่านรัฐสวัสดิการในสภาวะพิเศษ เช่น ในยามชราภาพ หรือความไม่สามารถประกอบอาชีพได้ตามปกติ เพื่อไม่ให้ฐานะความเป็นอยู่โดยเปรียบเทียบของคนกลุ่มนี้ลดลง เมื่อเทียบกับคนกลุ่มอื่นในสังคม
โดยเฉพาะอย่างยิ่งสิ่งสำคัญที่จะเกิดตามมาจากการกระจายรายได้ที่เท่าเทียมกันคือ สามารถช่วยลดการแยกขั้ว-แบ่งสีทางการเมืองที่กำลังเป็นสาเหตุสำคัญในการ ทำลายเศรษฐกิจและการเมืองไทยที่เกิดขึ้นอย่างรุนแรงขณะนี้ได้อย่างดีอีกด้วย
By Phatrsamon Rattanangkun
บทความที่เกี่ยวข้อง:
Jan 16, 2010
แนวคิดและองค์ความรู้ประกอบยุทธศาสตร์การพัฒนาองค์กร
การที่ธุรกิจเป็นเกมการแข่งขันที่เต็มไปด้วยความซับซ้อนและมีทิศทางทวีความรุนแรงมากขึ้นทุกขณะ ด้วยเหตุแห่งการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยแวดล้อมอย่างต่อเนื่องและรวดเร็วมากขึ้น องค์กรต่างๆ จึงจำเป็นต้องดำเนินการเพื่อตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมที่เกิดขึ้นอย่างเหมาะสมและทันท่วงที
การพัฒนาองค์กร (Organization Development)จึงได้ถูกนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการบริหารและพัฒนา เพื่อก้าวทันการเปลี่ยนแปลงและเพื่อเสริมสร้างความเข้มแข็งให้กับองค์กรอย่างเป็นระบบมากยิ่งขึ้น
องค์ประกอบของการพัฒนาองค์กร (Organization Development )
1. พื้นฐานทางด้านสังคมศาสตร์
2. ให้ความสำคัญกับการพัฒนาสมาชิกขององค์กร
3. เพิ่มความสามารถในการทำงานของคนในองค์กร
โดยสามารถกล่าวถึงสาเหตุแห่งการพัฒนาองค์กรได้ดังนี้
1. ความซับซ้อนและความหลากหลายขององค์กร จากวิวัฒนาการที่องค์กรมีการปรับตัวจนมีโครงสร้างที่ซับซ้อนหลากหลายรูปแบบมากขึ้น เช่นการรื้อปรับระบบ(Reengineering) การแตกออกเป็นหน่วยธุรกิจย่อย (Business Unit)ฯลฯ ซึ่งได้มีการเปลี่ยนระบบและวิธีการทำงาน จึงจำเป็นต้องมีการวางแผนอย่างถี่ถ้วนในการพัฒนาองค์กรเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ทั้งนี้เพื่อเตรียมความพร้อมให้แก่ทั้งบุคคลและองค์กร
2. พลวัตของสภาพแวดล้อม การขยายตัวและเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก เช่นเศรษฐกิจ สังคมวัฒนธรรม การเมือง เทคโนโลยี เป็นตัวผลักดันให้องค์กรต้องปรับตัวและดำเนินงานเพื่อตอบสนองความต้องการขั้นพื้นฐานของแรงงานเพื่อคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น
3. ความยืดหยุ่นและการตอบสนองต่อปัญหา จากการเปลี่ยนแปลงและความผันผวนของสภาพแวดล้อม องค์กรจึงต้องมีความยืดหยุ่นต่อแรงกดดัน ทั้งนี้เพื่อเป็นการสนองตอบอย่างรวดเร็ว เหมาะสมและถูกต้อง
4. แรงผลักดันของเทคโนโลยี
การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีในอุตสาหกรรมทำให้องค์กรต้องปรับเปลี่ยนเทคโนโลยี เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการทำงาน โดยมีเทคโนโลยีที่สำคัญดังนี้
4.1 เทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology) หรือ IT ได้แก่ คอมพิวเตอร์ ชุดคำสั่ง อุปกรณ์สื่อสาร และระบบ Internet จะเป็นกลจักรสำคัญในการสร้างประสิทธิภาพ และความคล่องตัวให้แก่องค์กร ผ่านระบบการจัดการข้อมูลที่เหมาะสม ช่วยให้การตัดสินใจแก้ไขปัญหามีความถูกต้องและเหมาะสม
4.2 เทคโนโลยีการผลิตและการปฏิบัติงาน (Production/Operations Technology) เป็นเทคโนโลยีสมัยใหม่ที่ช่วยให้การผลิตมีประสิทธิภาพ และผลผลิตสูงขึ้น เพิ่มความสะดวกรวดเร็วมากขึ้น ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อการเพิ่มผลผลิต (Productivity) ทางธุรกิจ
4.3 เทคโนโลยีการบริหารงาน (Management Technology) เป็นเทคโนโลยีสมัยใหม่ที่ช่วยให้การทำงานขององค์กรมีประสิทธิภาพ ทั้งในด้านการวางแผน การปฏิบัติการ และการควบคุม เช่น Benchmarking การบริหารคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management : TQM ) โดยให้ความสำคัญกับการพัฒนาทั้งโครงสร้างและการทำงานขององค์กรให้ก้าวหน้าและทันสมัย
5. การตื่นตัวด้านจริยธรรมและความรับผิดชอบต่อสังคม การให้ความสำคัญกับการดำเนินงานของธุรกิจอย่างมีจริยธรรม ซื่อสัตย์ และรับผิดชอบต่อสังคม สิ่งแวดล้อม โดยเฉพาะพนักงานซึ่งเป็นส่วนประกอบที่สำคัญอันดับหนึ่งขององค์กร ทั้งนี้เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการทำงานอย่างทุ่มเทต่อองค์กรอย่างสูงสุด
แนวคิดและองค์ความรู้ที่สำคัญประกอบยุทธศาสตร์แห่งการพัฒนาองค์กรเพื่อความอยู่รอดภายใต้กระแสโลกาภิวัตน์ มีดังต่อไปนี้
1. พัฒนาสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)
แนวคิดองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) มุ่งเน้นการพัฒนาการเรียนรู้สู่ภาวะผู้ นำในองค์กร (Leadership) และการเรียนรู้ร่วมกัน ของคนในองค์กร (Team Learning) เพื่อเกิดการถ่ายทอดแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ ประสบการณ์ และทักษะร่วมกันโดยการเชื่อมโยงรูปแบบการทำงานเป็นทีม (Team working) สร้างกระบวนการในการเรียนรู้และสร้างความเข้าใจเตรียมรับกับความเปลี่ยนแปลง และเป็นการเปิดโอกาสให้ทีมมีอำนาจในการตัดสินใจ (Empowerment) เพื่อบรรยากาศของการคิดริเริ่ม (Initiative) และการสร้างนวัตกรรม (Innovation) ซึ่งจะทำให้เกิดองค์กรที่เข้มแข็ง พร้อมเผชิญสภาวะการแข่งขันที่เกิดขึ้นตลอดเวลา
หัวใจสำคัญของ Learning Organization
1. Personnal Mastery : มุ่งสู่ความเป็นเลิศ และรอบรู้
2. Mental Model มีรูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง ผลลัพธ์ที่ได้จากแนวคิดนี้แบ่งเป็น 3 ลักษณะคือ
2.1 เจตคติ หรือท่าที ความรู้สึก
2.2 ทัศนคติหรือแนวความคิดเห็น
2.3 กระบวนทัศน์หรือกรอบความคิด แนวปฏิบัติ
3. Shared Vission การสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกัน โดยร่วมกันบูรณาการให้เกิดเป็นรูปธธรรมในอนาคต
4. Team Learn การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม
5. System Thinking ความคิดความเข้าใจเชิงระบบ ทุกคนควรมีความสามารถในการเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งต่าง ๆ ที่เป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบ คือนอกจากมองภาพรวมแล้วยังควร ต้องมองรายละเอียดของส่วนประกอบย่อยให้ออกด้วย ทั้งนี้เพื่อเผชิญกับความสลับซับซ้อนที่เกิดขึ้นโดยบรรลุผล
องค์ประกอบขององค์การแห่งการเรียนรู้ มีกระบวนการ ดังนี้
1. กำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมในเชิงปฏิบัติการ คือ
1.1 กลยุทธ์ชี้นำ (Surge Strategy) โดยคณะผู้บริหารระดับสูงร่วมรับผิดชอบและสนับสนุน
1.2 กลยุทธ์ปลูกฝัง(Cultivate Strategy) โดยให้คณะทำงานในสายงานด้านทรัพยากรบุคคลเป็นผู้รับผิดชอบ
1.3 กลยุทธ์ปฏิรูป (Transform Strategy) โดยคณะทำงานพิเศษจากทุก ๆ หน่วยงานในองค์การมาร่วมกันรับผิดชอบดำเนินการ
2. กำหนดแผนงานให้ชัดเจน
3. เปิดโอกาสให้ทุกคนได้รับรู้กลไกของการพัฒนาและผลกระทบทุก ๆ ด้านที่จะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง
4. พัฒนาพื้นฐานสำคัญขององค์การเรียนรู้ดังนี้
4.1 มุ่งสู่ความเป็นเลิศ (Personal Mastery) โดยคำนึงถึงประเด็นต่าง ๆ เหล่านี้
• การสร้างวิสัยทัศน์ส่วนตน (Personal Vission)
• มุ่งมั่นสร้างสรรค์ (Creative Tension)
• ใช้ข้อมูลเพื่อวิเคราะห์และตัดสินใจ เพื่อให้มีระบบคิด และการตัดสินใจที่ดี
• ฝึกใช้จิตใต้สำนึก (Subconcious) สั่งงาน
4.2 รูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง (Mental Model)
4.3 การสร้างและสานวิสัยทัศน์ (Share Value)
4.4 การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learn)
4.5 ความคิดความเข้าใจเชิงระบบ (System Thinking)
5. พัฒนาพนักงานในระดับผู้นำองค์การ ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้าโครงการ หรือหัวหน้าทีมงาน ให้มีความเข้าใจบทบาทของผู้นำในองค์กรเรียนรู้จะได้มีการปฏิบัติติให้มีคุณลักษณะเป็นผู้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เป็นผู้ถ่ายทอดความรู้ และเป็นผู้ให้การสนับสนุนผู้อื่นในการปฏิบัติงานให้ราบรื่น
6. มอบหมายพันธกิจ (Mission) ต่าง ๆ แก่ทีมงานเพื่อให้อำนาจให้แก่พนักงานตัดสินใจ เกิดความคล่องตัว
7. สร้างวัฒนธรรมองค์กรด้านการพัฒนาปรับปรุงงานให้ดีขึ้นตลอดเวลา
8. ประเมินผล (Assessment) เพื่อปรับปรุงผลงานเสมอๆ
Learning Organization transformation Process ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนหลัก คือ
1. การวินิจฉัยองค์กร (Organization Diagnosis) การทำความเข้าใจและอธิบายสถานการณ์ปัจจุบันเพื่อกำหนดแนวทางแก้ไขปัญหา และเสนอแนะวิธีการพัฒนาองค์กรในอนาคต
2. การกำหนดกลยุทธ์และวางแผนพัฒนาองค์กร ( Establish OD Strategy and Implementation Plan ) คือการนำข้อมูลจากการวินิจฉัยองค์กร มากำหนดแผนพัฒนาองค์กรเลือกเทคโนโลยีและระดับในการพัฒนาองค์กรและร่างแผนปฏิบัติงานเพื่อให้การดำเนินงานบรรลุผลตามเป้าหมายที่ต้องการ
3. การนำกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรไปประยุกต์ (OD Intervention) หรือการแทรกแซงการพัฒนาองค์กรโดยมีการกำหนดหน้าที่และความรับผิดชอบในการทำแผนการพัฒนาองค์กร ที่มีการวางแผนปฏิบัติงาน ตารางกิจกรรม กำหนดตารางเวลา และผู้รับผิดชอบอย่างชัดเจน ตลอดจนมีการเตรียมพร้อมที่จะแก้ไขปัญหาอยู่ตลอดเวลา จัดว่าเป็นขั้นตอนที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จหรือความล้มเหลวในการพัฒนาองค์กร
4. การประเมินการพัฒนาองค์กร (OD Evaluation) ช่วยในการติดตามตรวจสอบว่าสอดคล้องกับเป้าหมายและมาตรฐานที่กำหนดไว้หรือไม่เพียงใด
2. วางแผนรองรับการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจด้วยเทคโนโลยีสารสนเทศ (Planning for Business Change with IT)
การวางแผนระบบสารสนเทศเป็นส่วนประกอบที่สำคัญของการวางแผนขององค์กร โดยความเหมาะสมจะต้องประกอบไปด้วยวัตถุประสงค์หลักดังนี้
• การวางแนวธุรกิจ (Business Alignment) การลงทุนในเทคโนโลยีสารสนเทศด้วยวิสัยทัศน์ทางธุรกิจและเป้าหมายกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร
• ความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) การแสวงหาประโยชน์ทางเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อสร้างระบบสารสนเทศธุรกิจนวัต กรรมและกลยุทธ์สำหรับความได้เปรียบในการแข่งขัน
• การจัดการทรัพยากร (Resource Management) พัฒนาแผนงานสำหรับการจัดการที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของทรัพยากรระบบ สารสนเทศของบริษัท รวมทั้งบุคลากรระบบสารสนเทศ ฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ ข้อมูล และทรัพยากรเครือข่าย
• สถาปัตยกรรมเทคโนโลยี (Technology Architecture) พัฒนานโยบายเทคโนโลยีและออกแบบสถาปัตยกรรมเทคโนโลยีสารสนเทศสำหรับองค์กร
โดยมีส่วนประกอบหลักดังนี้
- ฐานงานเทคโนโลยี (Technology Platform) ระบบคอมพิวเตอร์ โปรแกรมประยุกต์ และเครือข่ายโทรคมนาคมที่ทำให้เกิดการใช้งานคอมพิวเตอร์และโครงสร้างพื้นฐานที่สนับสนุนการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในธุรกิจ
- ทรัพยากรข้อมูล (Data Resources) ฐานข้อมูลดำเนินการและฐานข้อมูลพิเศษหลายประเภท รวมทั้งคลังข้อมูลหรือโกดังข้อมูล (Data Warehouse) ฐานข้อมูลเชิงวิเคราะห์ (Analytical Database) และแหล่งเก็บข้อมูลภายนอก (External Data Bank) ในการเก็บและให้ข้อมูลสำหรับกระบวนการเชิงธุรกิจและการสนับสนุนการตัดสินใจ ด้านการจัดการ
- แฟ้มสะสมระบบงาน (Applications Portfolio) ระบบงานเชิงธุรกิจของเทคโนโลยีสารสนเทศได้ถูกออกแบบเป็นแฟ้มสะสมของระบบ สารสนเทศที่สนับสนุนหน้าที่หลักของธุรกิจ นอกจากนี้ แฟ้มสะสมระบบงานควรจะรวมการสนับสนุนสำหรับการเชื่อมโยงทางธุรกิจระหว่าง องค์กร (Interorganizational Business Linkages) การตัดสินใจด้านการจัดการ การใช้งานคอมพิวเตอร์และความร่วมมือของผู้ใช้ และการริเริ่มกลยุทธ์เพื่อความได้เปรียบด้านการแข่งขัน
- องค์กรเทคโนโลยีสารสนเทศ ( IT Organization) โครงสร้างองค์กรของภาระงานระบบสารสนเทศภายในบริษัทและการกระจายของผู้เชี่ยว ชาญระบบสารสนเทศระหว่างสำนักงานใหญ่และหน่วยธุรกิจ ที่สามารถออกแบบ (Design) และออกแบบใหม่ (Redesign) เพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ของธุรกิจ รูปแบบขององค์กรเทคโนโลยีสารสนเทศขึ้นอยู่กับปรัชญาด้านการจัดการ วิสัยทัศน์ของธุรกิจ และกฎเกณฑ์กลยุทธ์ทางธุรกิจ/ เทคโนโลยีสารสนเทศ ระหว่างกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์นั้น
ระเบียบวิธีวางแผนระบบสารสนเทศ (Information Systems Planning Methodologies)
1.การเข้าถึงด้วยภาพและเรื่องราว (Scenario Approach)
ผู้จัดการและนักวางแผนพยายามอย่างต่อเนื่องในหลายๆวิธีที่จะทำให้การวางแผน นั้นง่ายขึ้น ถูกต้องมากขึ้น และสัมพันธ์กับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในโลกธุรกิจที่แท้จริง การเข้าถึงด้วยภาพและเรื่องราวสำหรับการวางแผนเป็นที่นิยม เนื่องจากไม่ค่อยเป็นทางการและเป็นกรรมวิธีวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับทีมวาง แผนที่ใกล้เคียงความเป็นจริงมาก
ในการเข้าถึงด้วยภาพและเรื่องราวนั้น ทีมผู้จัดการและผู้มีส่วนร่วมในการวางแผนอื่นๆอยู่ในสิ่งที่ผู้เขียนการใน เรื่องจัดการ Perter Senge เรียกว่า การฝึกฝนบนโลกใบเล็ก (Microworld) หรือโลกเสมือน (Virtual World) โลกใบเล็กนี้ เป็นการจำลองแบบการฝึกฝนซึ่งมีลักษณะเป็นเพียงส่วนเล็กๆในโลกจริง ในการฝึกฝนจำลองแบบนั้น ผู้จัดการสามารถสร้างประสบการณ์ ประเมินภาพและเรื่องราวที่หลากหลายของสิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้นหรือสิ่งที่อาจ จะเกิดในโลกจริงได้อย่างปลอดภัย
ดังนั้นในการเข้าถึงด้วยภาพและเรื่องราวเพื่อวางแผนเชิงกลยุทธ์ของระบบ สารสนเทศนั้น ทีมของธุรกิจและผู้จัดการระบบสารสนเทศสามารถสร้างและประเมินภาพและเรื่องราว ของธุรกิจหลายๆอย่าง เช่น สมมุติฐานในสิ่งที่ธุรกิจจะเป็นในสามถึงห้าปีในอนาคต และบทบาทที่เทคโนโลยีสารสนเทศสามารถหรือเล่นในภาพและเรื่องราวในอนาคต ทางเลือกของภาพและเรื่องราวได้ถูกสร้างโดยทีมหรือโดยซอฟต์แวร์จำลองธุรกิจบนฐานที่รวมการพัฒนาที่หลากหลาย แนวโน้ม และปัจจัยสิ่งแวดล้อม รวมทั้งการเมือง สังคม ธุรกิจ และการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่อาจเกิดขึ้น
2.การวางแผนสำหรับความได้เปรียบในการแข่งขัน (Planning for Competitive Advantage)
เป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะในปัจจุบันสำหรับการแข่งขันและสิ่งแวดล้อมทาง เทคโนโลยีสารสนเทศที่ซับซ้อนและเกี่ยวข้องกับการประเมินความเป็นไปได้ของผลประโยชน์และความเสี่ยงที่บริษัทต้องเผชิญโดยแบบจำลองเหล่านี้สามารถนำมาใช้ในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อช่วยให้เกิดความคิดสำหรับกลยุทธ์การใช้ IT
3. ใช้เครื่องมือคอมพิวเตอร์ช่วยในการวางแผน (Computer-Aided Planning Tools) ซอฟต์แวร์คอมพิวเตอร์ช่วยในการวางแผน มีคุณสมบัติคือสามารถสนับสนุนวิธีวางแผนอื่นๆ ที่นำมาใช้ เช่นกลยุทธ์ โครงสร้างข้อมูล และอื่นๆ ทั้งนี้เพื่อปรับปรุงความสัมพันธ์กระบวนการวางแผนในโครงสร้างการวางแผน
3.อาศัยแนวคิดบทบาทผู้นำเพื่อปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ใหม่ (Paradigm Shift)
Paradigm เป็นวิธีการหรือมุมมองต่อปรากฏการณ ์ที่แสดงความสัมพันธ์ ซึ่งนำไปสู่การวิจัยและการปฏิบัติ ช่วยให้เราเข้าใจปรากฏการณ์ ประเด็นปัญหา แนวทางแก้ไข และเกณฑ์ ในการพิสูจน์ข้อสันนิษฐาน ซึ่งกระบวนการ paradigm นั้นประกอบด้วย ทฤษฎีและวิธีการ
การเปลี่ยนกระบวนทัศน์ (Paradigm Shift) คือ การเปลี่ยนแปลงความรู้ วิธีคิดแบบใหม่ที่หักล้างและท้าทายกระบวนทัศน์เก่า จนกระทั่งกระบวนทัศน์เดิมไม่มีพลังในการอธิบายหรือแก้ปัญหาได้การเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์นั้น เหตุที่โลกเกิดการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา มนุษย์จึงจำเป็นจะต้องมีวิธีคิดแบบใหม่เพื่อก้าวให้ทัน โดยวิธีคิดแบบใหม่นี้ จำเป็นต้องทำความเข้าใจเรื่องรากฐานของการเรียนรู้ เพราะกระบวนการเรียนรู้ของมนุษย์ ทั้งหมดตั้งอยู่บนฐานขององค์ความรู้ที่เราเชื่อมั่นว่าเป็นความจริง เป็นองค์ความรู้ที่อธิบาย ได้ ตัวอย่างกระบวนทัศน์แห่งการสื่อสารที่เปลี่ยนจากโทรศัพท์มีสายไปเป็นกระบวนทัศน์โทรศัพท์ไร้สาย หรือการสื่อสารทางไปรษณีย์ไปเป็นโทรสารอิเลคโทรนิค (electronic Mail หรือ e-mail ) โดยจะเห็นว่าคนที่มองทะลุก่อนใครไปในอนาคต จึงจะเห็นโอกาส และจะประสบความสำเร็จก่อน
ฉะนั้นเมื่อกระบวนทัศน์เปลี่ยนทุกๆคนจะเริ่มต้นจากศูนย์พร้อม ๆ กันและสำหรับคนที่มองทะลุกรอบ โดยรู้ว่ากระบวนทัศน์กำลังจะเปลี่ยน และเตรียมตัวก่อน จึงมีโอกาสถึงเส้นชัยก่อน
บริบทโดยรวมแห่งแนวความคิดนี้สามารถแยกได้ป็นรูปธรรม 5 แนวคิดดังต่อไปนี้
1. ความคิดในมุมมองขององค์รวม (Holistic Thinking) และความคิดในเชิงบริบท (Context Thinking)
เป็นแนวความคิดเพื่อตอบโจทย์อย่างรอบคอบ หรือหาแนวความคิดให้ถ้วนถี่ เช่นการเดินหมากรุกแต่ละครั้ง ก็ต้องคิดไปถึงการเดินต่อไปของฝั่งตรงข้ามอีกหลายช๊อตว่าเขาจะเดินได้อย่าง ไรบ้าง และเขากำลังต้องการทำอะไร ขั้นตอนของการใช้ความคิดในมุมมองของ องค์รวม (Holistic Thinking) และความคิดในเชิงบริบท (Context Thinking) ในการวิเคราะห์การเดินหมากรุกโดยอ้างอิงทฤษฎีระบบดังนี้
1.1 รวบรวมปัญหา (identify problem) ว่าจะแก้ไขอะไร เพื่ออะไร ในกรณีนี้ปัญหาคือการเดินหมากรุกแต่ละครั้ง เราจะต้องคิดไปถึงการเดินต่อไปของฝั่งตรงข้ามอีกหลายช๊อต ว่าเขาจะเดินไปได้อย่างไรบ้าง และเขากำลังต้องการทำอะไร
1.2 จุดมุ่งหมาย (objective) กำหนดจุดหมายเพื่อใช้แก้ปัญหาที่จะทำให้เราเป็นผู้ชนะในเกมนี้
1.3 ศึกษาข้อจำกัดต่างๆ (constraints) พิจารณาขอบเขต เพื่อศึกษาข้อจำกัด ระบุหน้าที่ของส่วนต่างๆในระบบ ในที่นี้คือพิจารณาถึงกฎกติกาการเล่นหมากรุก ว่าหากทำอย่างนี้จะผิดกฎหรือไม่อย่างไร
1.4 ทางเลือก (alternative) ค้นหาและวิธีเดินหมาก ที่จะทำให้ได้เปรียบคู่แข่งขัน
1.5 การพิจารณาทางเลือกที่เหมาะสม (Selection) เลือกวิธีเดินหมากที่ดีที่สุดที่จะทำให้เราได้เปรียบคู่แข่งขัน
1.6 การทดลองปฏิบัติ (implementation) ทดลองทำก่อนปฎิบัติจริง
1.7 การประเมินผล (evaluation) ประเมินหาจุดดี จุดด้อย
1.8 การปรับปรุงแก้ไข (modification) ปรับปรุงส่วนที่บกพร่อง นำส่วนดีไปปฏิบัติต่อไป
2. การปรับเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์ (Paradigm Shift) และการคิดล่วงหน้า (Forward Thinking)
"องค์กรที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลง ก็เปรียบเสมือนองค์กรที่กำลังจะตาย" คำกล่าวนี้แสดงให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงขององค์กรในเรื่องต่างๆ ย่อมเกิดขึ้นอย่างสม่ำเสมอ ทั้งนี้เพื่อที่จะแก้ไขปัญหาต่างๆที่เกิด หรือป้องกันไม่ให้เกิดปัญหา หรือแม้แต่การเปลี่ยนแปลง เพื่อปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น การเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องมีผู้นำที่มีแนวคิด การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ในเชิงกลยุทธ์ (Paradigm Shift) และการคิดล่วงหน้า (Forward Thinking) ว่าจะมีอะไรเปลี่ยนแปลง เพื่อที่จะเปลี่ยนแปลงปัจจุบันให้เหมาะกับอนาคต การมีวิสัยทัศน์ (Vision Shift) การดำเนินการจัดการ (management Shift) วางแผน กำหนดทิศทางขององค์กร (Direction Shift) เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่พึงประสงค์ จำเป็นต้องมีผู้นำที่มีศักยภาพทางด้านความคิดเชิงกลยุทธ์ เพื่อจัดทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ เปลี่ยนแปลงองค์กรไปในทิศทางที่ถูกต้อง และ สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะกับอนาคต (Corporate Culture Shift) ไปพร้อมๆกัน
3. การมีวิสัยทัศน์ (Vision) และพันธกิจ (Mission)
ผู้นำแห่งองค์กรสมัยใหม่ (Modern Organization) ควรเน้นหนักทางด้านการกำหนด วิสัยทัศน์ (Vision) และ พันธกิจ (Mission) เนื่องจากมีผุ้บริหารน้อยคน ที่จะเข้าใจคำสองคำนี้ได้อย่างถ่องแท้ และ การกำหนดวิสัยทัศน์ขององค์กรที่มาจากผู้บริหารที่ไม่มีองค์ความคิด (Visionary Thinking) ก็จะกำหนดวิสัยทัศน์ที่ไม่ตรงกับความเป็นจริง ดังนั้น ผู้บริหารที่จะมีวิสัยทัศน์ และ สามารถกำหนดพันธกิจ ได้เหมาะสม จึงต้องมีความสามารถทางด้าน วิเคราะห์การเปลี่ยนแปลง ทั้ง สภาพแวดล้อมภายนอกที่มีผลต่อองค์กร เพื่อกำหนดวิสัยทัศน์ และสภาพแวดล้อมภายใน เพื่อกำหนดพันธกิจ ให้เหมาะสมเป็นไปตามแผนกลยุทธ์ที่กำหนดไว้
4. การมีความคิดในเชิงบูรณาการ (Innovative Thinking) และ ความคิดนอกกรอบ (Creative Thinking)
ผู้นำย่อมต้องใส่ใจและให้ ความสำคัญต่อ Strategic Innovation หรือ นวัตกรรมทางกลยุทธ์ เพราะ หลีกเลี่ยงไม่ได้กับการพัฒนาเพื่อให้องค์กรประสบความสำเร็จ ขณะเดียวกันหากผู้นำมีมุมมองในเชิงบูรณาการ และการคิดนอกกรอบ ก็จะส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงต่างๆ มากมาย เช่นองค์กรในอดีตที่รอดมาจนถึงปัจจุบัน ส่วนใหญ่จะให้ความสำคัญกับ คอมพิวเตอร์ในช่วง 10-15 ปีที่ผ่านมา แต่องค์กรที่ล้มหายตายจากไป กลับมีมุมว่าเป็นสิ่งฟุ่มเฟือย ทั้งนี้ การสร้างความคิดที่เรียกว่า Strategic Innovation Thinking จะเป็นการสร้างมุมมองในเรื่องต่างๆ ที่เกี่ยวกับ เทคนิคการพัฒนาเพื่อให้แตกต่าง (Creative Thinking & Innovation Thinking)
5. การวางแผนทางเลือก (Scenario Planning) และการบริหารความเสี่ยง (Risk Management)
จากภาวะเศรษฐกิจมีความ ผันผวน ธุรกิจต่างๆจึงต้องมีการปรับตัวเพื่อรองรับความผันผวนที่เกิดขึ้น ทั้งจากสังคม เศรษฐกิจ คู่แข่ง รวมทั้งความต้องการของลูกค้า การวางแผนขององค์กรต่างๆ จึงต้องพึ่งนักบริหารหรือผู้นำที่มีมุมมองแนวคิดในเชิงความเปลี่ยนแปลงใน อนาคต (Future Thinking) และ จัดทำแผนทางเลือก (Scenario Planning) ที่หลากหลายเพื่อมารองรับกับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในเหตุการณ์ต่างๆ ที่กำลังจะเกิดขึ้น
4. แนวคิดการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management)
คือการเกิดสิ่งที่แตกต่างจากเดิม เป็นผลจากกระบวนการเปลี่ยนผ่านจนสิ่งเก่าไม่สามารถคงสภาพเดิมอยู่ได้ โดยสามารถแยกอธิบายเป็นหัวข้อดังนี้
1. การที่เราจำเป็นต้องจัดการกับความเปลี่ยนแปลง ด้วยเหตุผลเพราะ
1.1. เพื่อยังคงสร้างมูลค่าเพิ่มแบบเดิม หรือแบบใหม่ (Value Creation)
1.2. เพื่อความยั่งยืน (Sustainability)
1.3. เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการพึ่งพาตนเอง (Self Reliability)
1.4. เพื่อความสามารถในการอยู่รอด (Survivability)
1.5. เพื่อเพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขัน (Competitive Advantage)
2. การบริหารการเปลี่ยนแปลง เพราะ
2.1. การบริหารความเปลี่ยนแปลง มีหัวใจอยู่ที่ การเปลี่ยนผ่านจากสิ่งเก่าไปสู่สิ่งใหม่ และ
2.2. การเปลี่ยนผ่านให้สิ่งใหม่ เกิดการสานต่อ ปรับตัวจนบรรลุเป้าประสงค์
2.3. ผลสำเร็จของการบริหารความเปลี่ยนแปลง จึงอยู่ที่เมื่อดำเนินการแล้ว ต้องเพิ่มขีดความสามารถอย่างใด อย่างหนึ่งหรือทั้ง 5 ประการในข้อ 3
3. การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นเมื่อ
3.1. มีการเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างองค์กร
3.2. มีการเปลี่ยนแปลงของภารกิจ หรือบทบาทขององค์กร
3.3. การมีการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารระดับต่างๆขององค์กร
3.4. มีการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี
4. ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลง ได้แก่
4.1. กระทบต่อโครงสร้างองค์กร
4.2. กระทบต่อคนที่ทำงานภายในองค์กร
4.3. กระทบต่อกระบวนการทำงานภายในองค์กร
4.4. กระทบต่อวัฒนธรรมขององค์กร
5. บุคคลที่สำคัญต่อการเปลี่ยนแปลง
5.1. Change Sponsors หรือผู้อุปถัมภ์การเปลี่ยนแปลง หมายถึงผู้มีอำนาจในการอนุมัติให้มีการเปลี่ยนแปลงนี้ ซึ่งการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นไม่ได้ ถ้าขาดการสนับสนุนจาก change Sponsor โดยบทบาทของ Change Sponsor ได้แก่
5.1.1. เข้าใจการเปลี่ยนแปลงที่ตนสนับสนุนว่ามีความสำคัญอย่างไร จะเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง และจะมีอะไรที่เปลี่ยนแปลงไปบ้าง
5.1.2. จัดการและจัดสรรเรื่องทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้ เช่น งบประมาณ บุคลากร
5.1.3. ทำงานร่วมกับคนที่มีส่วนเกี่ยวข้องในการเปลี่ยนแปลง สื่อสารและช่วยแก้ปัญหาสำคัญที่เกิดขึ้น
5.1.4. เป็นประธานในการเปลี่ยนแปลง มีภาวะผู้นำสูง
5.2. Change Advocacy หรือผู้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง คือผู้ที่ให้การสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นรูปธรรมด้วยการสื่อสารความสำคัญและเนื้อหาการเปลี่ยนแปลงนั้นไปยังส่วนต่างๆขององค์กรเพื่อสร้างความเข้าใจอันดีที่จะช่วยเพิ่มแรงสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงรวมทั้งช่วยในการรับข้อมูลและข้อคิดเห็นจากผู้ที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง และสื่อสารกลับไปให้ผู้ทำการเปลี่ยนแปลงทราบ คุณลักษณะของ Change Advocacy ได้แก่
5.2.1. เข้าใจการเปลี่ยนแปลงนั้น
5.2.2. เป็นผู้ที่คนในองค์กรรับฟัง น่าเชื่อถือ
5.2.3. มีความสามารถในการโน้มน้าวจิตใจคนฟัง
5.2.4. สามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้
5.2.5. Change Agent หมายถึงผู้ที่วางแผนและทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างเป็นผลเป็นผู้มีบทบาทดำเนินการต่างๆที่เป็นไปเพื่อขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงให้เป็นผลสำเร็จ โดยจะเห็นว่า Change Agent เป็นคนกลางที่ทำหน้าที่ในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงทั้งการวางแผน ปรับแผน และดำเนินการ Change Agent สำหรับการเปลี่ยนแปลงหนึ่งๆจะมีได้หลายคน โดยทำงานในลักษณะประสานกัน
5.3. Change Target หมายถึงผู้ที่ต้องถูกเปลี่ยนแปลงอะไรบางอย่างในการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ เช่นอาจต้องเปลี่ยนตำแหน่งงาน หน้าที่ความรับผิดชอบ เปลี่ยนกระบวนการในการทำงาน หรือเปลี่ยนทัศนคติในการทำงาน
6. บุคคลหนึ่งๆในองค์กร อาจมีสถานะได้หลายอย่างในการเปลี่ยนแปลง เช่นผู้นำองค์กร อาจจะเป็น Change Sponsor ในขณะเดียวกันก็อาจจะมาทำหน้าที่เป็น Change Advocacy หรือบางคนลงมาเป็น change Agent
7. การวางแผนการเปลี่ยนแปลง มีขั้นตอนดังนี้
7.1. การทำ SWOT Analysis และจัดทำแผนกลยุทธ์ ซึ่งเมื่อจัดทำแผนกลยุทธ์แล้ว จะทำให้ทราบว่ามีเรื่องที่จะต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อให้บรรลุแผนกลยุทธ์ในประเด็นใดบ้าง
7.2. การดำเนินการตามกระบวนการการเปลี่ยนแปลงตามแผนกลยุทธ์ (Strategic Change Management Process)
Strategic Change Management Processประกอบด้วยขั้นตอนต่างๆ ดังนี้
1. การสร้างความตระหนักและการสร้างทีมที่มีพลังสำหรับการเปลี่ยนแปลง (Change Awareness and Energy) โดยทำการแต่งตั้งคณะกรรมการบริหารการเปลี่ยนแปลง ซึ่งจำนวนคณะกรรมการที่เหมาะสมไม่ควรเกิน 8 คน ซึ่งประกอบด้วยบุคลากรจากฝ่ายต่างๆขององค์กร ซึ่งควรเป็นระดับหัวหน้าฝ่ายหรือหัวหน้าแผนก และผู้บริหารระดับสูงสุดขององค์กรควรเป็น Change Sponsor ซึ่งต้องทราบบทบาทและหน้าที่ความรับผิดชอบของ Change Sponsor และเห็นด้วยในการปรับเปลี่ยนให้เป็นตามเป้าประสงค์ของการเปลี่ยนแปลง
2. การบ่งชี้วัฒนธรรมองค์กรและสถานะปัจจุบันหรือความพร้อมของการเปลี่ยนแปลง (Identify organizational Culture and Change readiness )
2.1. วัฒนธรรมองค์กรคือ ทัศนคติ ความเชื่อ คุณค่า หรือพฤติกรรมที่บุคลากรในองค์กรมีเหมือนๆกัน และวัฒนธรรมองค์กรหนึ่งจะเป็นเอกลักษณ์ขององค์กรที่แตกต่างจากองค์กรอื่น ถ้าวัฒนธรรมองค์กรมองเรื่องการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องน่ากลัวที่ควรหลีกเลี่ยง การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงขององค์กรจะออกมาในรูปของการต่อต้าน และถ้าเจ้าหน้าที่ในองค์กรเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นอย่างมากมายและรุนแรงจากเบื้องบนแล้ว ความร่วมมือต่อการเปลี่ยนแปลงจะน้อย แต่ถ้าเจ้าหน้าที่ในองค์กรเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่มีค่า และเป็นความหวังให้ไปสู่สิ่งที่ดีกว่า และเป็นเรื่องที่ทุกคนจะต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อการเติบโตและการพัฒนาขององค์กรแล้ว ความร่วมมือต่อการเปลี่ยนแปลงจะสูง และมีโอกาสที่จะบรรลุเป้าหมายของการเปลี่ยนแปลง
2.2. การจัดทำวัฒนธรรมองค์กร ต้องตอบคำถามให้ได้ว่า วัฒนธรรมขององค์กรได้แก่อะไรบ้าง วัฒนธรรมองค์กรในอุดมคติขององค์กรคืออะไร วัฒนธรรมองค์กรที่จะนำไปสู่ความไม่มีประสิทธิผล (Unproductive organization Culture) ได้แก่อะไร และทำการประเมินความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง (Change Readiness)
3. การจัดทำวิสัยทัศน์ของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ (Create the Strategic Change Vision) ส่วนนี้เป็นส่วนที่ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์ที่สุดในการจัดทำ กระบวนการการบริหารการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ ซึ่งคณะกรรมการบริหารการเปลี่ยนแปลงต้องทำการจัดทำวิสัยทัศน์ของการเปลี่ยนแปลงว่า หน้าตาของการเปลี่ยนแปลงในอนาคตจะเป็นเช่นไร กระบวนการของการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่จะดำเนินการให้เกิดความสำเร็จเป็นเช่นไร วัฒนธรรมองค์กรที่ควรเป็น มีดังต่อไปนี้
3.1. การตั้งคำถามที่เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงได้แก่
3.1.1. ความต้องการของลูกค้าคืออะไร ประเด็นอะไรที่เปลี่ยนแปลงเพื่อจะสนองความต้องการของลูกค้าให้ มากขึ้น และมีอะไรที่จะเป็นโอกาส
3.1.2. สถานะที่เป็นจริงขององค์กรในปัจจุบันเป็นเช่นไร อะไรคือวิวัฒนาการที่เป็นพลวัตรขององค์กรที่จะนำไปใช้พัฒนาการบริหารการเปลี่ยนแปลง
3.1.3. สมรรถนะขององค์กรหรือตำแหน่งของสินค้าหรือบริหาร หรือขององค์กร (Position) ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาการบริหารการเปลี่ยนแปลงคืออะไร
3.1.4. อะไรคือสิ่งที่เราอยากจะรู้ที่เรายังไม่รู้
3.1.5. ทิศทางขององค์กร และสิ่งที่องค์การต้องการจะเป็นในอีก 5 ปีข้างหน้า
3.1.6. องค์กรมีวิธีการอย่างไรที่จะธำรงรักษาสิ่งที่องค์กรทำได้ดี และวิธีการที่จะปรับปรุงให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง
3.2. กำหนดวิสัยทัศน์ของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ (Create the strategic Change Vision)
3.2.1. คณะกรรมการบริหารการเปลี่ยนแปลง พัฒนาวิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์โดยอาศัยคำตอบจากชุดคำถามดังกล่าวข้างต้น เพื่อที่จะเปลี่ยนแปลงจากปัจจุบันไปสู่สิ่งที่คาดหวังไว้ในอนาคต โดยกำหนดกระบวนการที่สำคัญที่จะทำการเปลี่ยนแปลง
3.2.2. เมื่อกรรมการบริหารการเปลี่ยนแปลงได้กำหนดวิสัยเสร็จแล้ว ทำการแลกเปลี่ยนวิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลงให้กับทีมอื่นๆ เพื่อให้ช่วยกันทำการปรับปรุงวิสัยทัศน์ดังกล่าว ซึ่งจะมีการทบทวนถึงโอกาส (Opportunity) ที่สำคัญที่ได้กำหนดขึ้น เพื่อหาประเด็นหลักที่จะเปลี่ยนแปลง
4. พัฒนากลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ (Develop the Change Strategy) กลยุทธ์ของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ จะเป็นการปิดช่องว่าง (Gap) ระหว่างสภาวะปัจจุบันกับภาพในอนาคตที่ต้องการปรับเปลี่ยน (Ideal Future) ที่ได้กำหนดจากวิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลง กลยุทธ์ของการเปลี่ยนแปลงคือการแปลงวิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ โดยแผนกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงคือแผนที่เข้าใจและได้รับการยอมรับจากเจ้าหน้าที่ โดยเป็นการบรรยายเกี่ยวกับสินค้าหรือบริการที่จะจัดให้เพื่อสนองความต้องการของลูกค้า โดยคณะกรรมการบริหารการเปลี่ยนแปลงทำการทบทวนความแตกต่างระหว่างสภาวะปัจจุบันและภาพในอนาคตที่ได้กำหนดไว้ในวิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลง โดยทำการกำหนดวิธีการที่จะปิดช่องว่างระหว่างสถานะปัจจุบันและภาพอนาคต โดยเครื่องมือที่ใช้ได้ผลคือการทำ Brain Storming
4.1. การวิเคราะห์ความเสี่ยง (Analyze the risk) ความเสี่ยงที่จะทำให้กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงไม่บรรลุวัตถุประสงค์ ซึ่งต้องทำแผนที่ตอบสนองต่อความเสี่ยงที่ได้กำหนดไว้ด้วย
4.2. ทำการลากเส้นปัจจัยต่างๆที่ได้กำหนดขึ้นไปสู่ตรงกลางของหน้ากระดาษ โดยถ้ามีผลน้อยจะแทนด้วยเส้นบาง และถ้ามีผลมากจะแทนด้วยเส้นที่หนากว่า
4.3. โต้เถียงกันจนได้ข้อสรูปว่าจะเพิ่มแรงที่จะช่วยให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างไร และจะลดแรงต้านไม่ให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร และส่วนนี้จะเป็นส่วนหนึ่งของการจัดทำแผนการเปลี่ยนแปลงในขั้นตอนที่ 6 4.4. ทำการวิเคราะห์ Cost Benefit โดย
4.4.1 ทำการวิเคราะห์ Cost Benefit ของแต่ละกลยุทธ์ของการเปลี่ยนแปลง
4.4.2 วิเคราะห์แต่ละกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง โดยทำการวิเคราะห์หาต้นทุน (Cost) และวิเคราะห์หาประโยชน์ (Benefit)
4.5. ลำดับความสำคัญแต่ละกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงเพื่อกำหนดว่าการเปลี่ยนแปลงใดเป็นเรื่องเร่งด่วนที่ต้องเร่งเปลี่ยนแปลง และกลยุทธ์ใดที่สามารถรอได้
4.6. กำหนดว่ากลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงใดเป็นการเปลี่ยนแปลงในระยะสั้นและระยะยาว โดยถือว่าการเปลี่ยนแปลงที่มีระยะเวลาในการดำเนินการ 1-2 ปี ถือเป็นการเปลี่ยนแปลงในระยะยาว และถ้าระยะเวลาในการดำเนินการ 6 เดือน ถึง 1 ปี ถือเป็นการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ระยะสั้น
5. การกำหนดแผนปฏิบัติการเพื่อการเปลี่ยนแปลง (Create the Change plan) โดยแผนปฏิบัติเพื่อการเปลี่ยนแปลงประกอบด้วย
5.1. การกำหนดวัตถุประสงค์
5.2. รายละเอียดของการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ได้กำหนดขึ้น
5.3. การวัดผลปฏิบัติการ (Performance measure)
6. กำหนดค่านิยมและหลักปฏิบัติ (Establish values and principles) เป็นการนำแผนปฏิบัติสำหรับการเปลี่ยนแปลงจะเกิดความสำเร็จเมื่อนำไปสู่การปฏิบัติโดยอาศัย
6.1. การมีส่วนร่วมจากทุกภาคส่วนในองค์กร
6.2. กำหนดพฤติกรรมที่จำเป็นสำหรับการเปลี่ยนแปลงและกระบวนการในการวัดผล
6.3. ค่านิยมและหลักปฏิบัติ
สรุป Change Management โดยจำแนกเป็นหัวข้อได้ดังนี้
1. การที่ผู้นำคือบุคคลที่เหนี่ยวนำให้ผู้อื่นปฏิบัติตามโดยใช้อำนาจและอิทธิพล (Power & Influence)จึงมีความเชื่อกันว่า การบริหารความเปลี่ยนแปลงต้องการผู้นำ ด้วยเหตุผดังนี้
1.1. บอกทิศทาง (Pathfinder) ด้วยวิสัยทัศน์และการยืนยันในลำดับความสำคัญ
1.2. หลอมรวมพลัง (Integration) ด้วยการผสานพลังผนึกและผลักดันการทำงานแบบคู่ขนานที่สอดรับกัน
1.3. เป็นแบบอย่าง (Role Model) ด้วยการสร้างความไว้วางใจและอยู่เหนืออารมณ์
1.4. เป็นกระบอกเสียง (Speaker) ด้วยการสื่อสารและสร้างขวัญกำลังใจในการหยัดยืน
ผู้นำคือบุคคลที่มีคุณลักษณะในการเหนี่ยวนำผู้อื่นให้ปฎิบัติตาม
โดยการใช้อำนาจและอิทธิพล (Power&Influence)
คลิ้กที่ภาพเพื่อขยาย
2. Immutable Law of Change Management via leader
2.1. ส่วนที่ 1 เปลี่ยนให้ถูกเรื่อง
2.1.1. ค้นหาพลังคานงัดจากพลังขับเคลื่อน
2.1.2. ค้นหาจุดกระเพื่อม
2.2. เปลี่ยนให้ถูกวิธี
2.2.1. วางตำแหน่งที่จะเปลี่ยนในจิตใจคน
2.2.2. กำหนดกลยุทธ์และยุทธศาสตร์
2.2.3. สร้างหลักประกัน
3. แนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงในการวางแผนกลยุทธ์
แนวโน้มของการเปลี่ยนแปลง (Trend of Changes)
3.1. จาก Linear เป็น Scenarioนั่นคือต้องกำหนดภาพอนาคตที่ควรเป็นเพื่อให้องค์ประสบผลสำเร็จ หรืออยู่รอดคืออะไร แล้วบริหารการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ก้าวพ้นจุดเดิมเพื่อไปสู่จุดใหม่
3.2. จาก Effectiveness ไปสู่การเปลี่ยนแปลง เดิมการวางแผนกลยุทธ์มักจะวางแผนเพื่อให้เกิดประสิทธิผล (Effectiveness) ตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ซึ่งยังไม่พอต้องวางแผนเพื่อจะเปลี่ยนแปลงไปสู่ Scenario
3.3. จาก Cluster คือจำกัดการดำเนินการเฉพาะในกลุ่มหรือ cluster ที่ตนอยู่ มาเป็นการมอง Across Sectors เป็นการมองกว้างอย่างรอบด้าน และเชื่อมโยง
3.4. จาก การบรรลุ Target ธรรมดา ไปสู่ การ Benchmarking ซึ่งก็คือการตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย โดยเทียบกับองค์กรที่มีผลการปฏิบัติการเป็นเลิศในอุตสาหกรรมเดียวกัน
3.5. จากการวัดโดยใช้ข้อมูลในอดีต (Historic Metric) มาเป็นการวัดโดยใช้ข้อมูลที่สะท้อนผลของการมองไปข้างหน้า (Forward – Looking metric)
4. การบริหารการเปลี่ยนแปลงคือ การขับเคลื่อนองค์กรในระยะเปลี่ยนผ่าน ไปสู่ขีดความสามารถที่จำเป็นต่อการรับมือกับสถานการณ์และสภาพการณ์ที่แตกต่างจากอดีต
ธรรมชาติของปฎิสัมพันธ์ระหว่างพลังที่เกี่ยวข้องกับความเปลี่ยนแปลง
5. Change Lever and Change Driver
5.1. Change Lever คือจุดสำคัญที่หากมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น ณ จุดนี้แล้ว จะก่อให้เกิดแรงกระเพื่อม (Ripple Effect) ไปสู่การเปลี่ยนแปลงในส่วนอื่นๆด้วย
5.2. Change Driver คือมาตรการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง ที่หากได้รับความเห็นชอบและปฏิบัติตามนี้แล้วจะส่งผลให้ Change Lever เกิดการเปลี่ยนแปลง
Change Management Roadmap
จากแนวคิดการพัฒนาองค์กรเพื่อความอยู่รอดภายใต้กระแสโลกาภิวัตน์ทุกๆ แนวคิดข้างต้น จะเห็นว่าต่างก็มีองค์ประกอบร่วมเดียวกันคือเพื่อต้องการเน้นเรื่องความยืดหยุ่น(Emphasis on flexibility) เพื่อรองรับการปรับตัวในสภาวะที่แต่ละองค์กรต้องเผชิญต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว (Fast-paced change) อันเนื่องมาจากภาวะที่ไม่แน่นอนทั้งภายในและภายนอกองค์กรโดยแต่ละองค์กรไม่สามารถคาดการณ์ล่วงหน้าได้นั่นเอง.
ฺัฺBy Phatrsamon Rattanangkun
การพัฒนาองค์กร (Organization Development)จึงได้ถูกนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการบริหารและพัฒนา เพื่อก้าวทันการเปลี่ยนแปลงและเพื่อเสริมสร้างความเข้มแข็งให้กับองค์กรอย่างเป็นระบบมากยิ่งขึ้น
องค์ประกอบของการพัฒนาองค์กร (Organization Development )
1. พื้นฐานทางด้านสังคมศาสตร์
2. ให้ความสำคัญกับการพัฒนาสมาชิกขององค์กร
3. เพิ่มความสามารถในการทำงานของคนในองค์กร
โดยสามารถกล่าวถึงสาเหตุแห่งการพัฒนาองค์กรได้ดังนี้
1. ความซับซ้อนและความหลากหลายขององค์กร จากวิวัฒนาการที่องค์กรมีการปรับตัวจนมีโครงสร้างที่ซับซ้อนหลากหลายรูปแบบมากขึ้น เช่นการรื้อปรับระบบ(Reengineering) การแตกออกเป็นหน่วยธุรกิจย่อย (Business Unit)ฯลฯ ซึ่งได้มีการเปลี่ยนระบบและวิธีการทำงาน จึงจำเป็นต้องมีการวางแผนอย่างถี่ถ้วนในการพัฒนาองค์กรเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ทั้งนี้เพื่อเตรียมความพร้อมให้แก่ทั้งบุคคลและองค์กร
2. พลวัตของสภาพแวดล้อม การขยายตัวและเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก เช่นเศรษฐกิจ สังคมวัฒนธรรม การเมือง เทคโนโลยี เป็นตัวผลักดันให้องค์กรต้องปรับตัวและดำเนินงานเพื่อตอบสนองความต้องการขั้นพื้นฐานของแรงงานเพื่อคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น
3. ความยืดหยุ่นและการตอบสนองต่อปัญหา จากการเปลี่ยนแปลงและความผันผวนของสภาพแวดล้อม องค์กรจึงต้องมีความยืดหยุ่นต่อแรงกดดัน ทั้งนี้เพื่อเป็นการสนองตอบอย่างรวดเร็ว เหมาะสมและถูกต้อง
4. แรงผลักดันของเทคโนโลยี
การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีในอุตสาหกรรมทำให้องค์กรต้องปรับเปลี่ยนเทคโนโลยี เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการทำงาน โดยมีเทคโนโลยีที่สำคัญดังนี้
4.1 เทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology) หรือ IT ได้แก่ คอมพิวเตอร์ ชุดคำสั่ง อุปกรณ์สื่อสาร และระบบ Internet จะเป็นกลจักรสำคัญในการสร้างประสิทธิภาพ และความคล่องตัวให้แก่องค์กร ผ่านระบบการจัดการข้อมูลที่เหมาะสม ช่วยให้การตัดสินใจแก้ไขปัญหามีความถูกต้องและเหมาะสม
4.2 เทคโนโลยีการผลิตและการปฏิบัติงาน (Production/Operations Technology) เป็นเทคโนโลยีสมัยใหม่ที่ช่วยให้การผลิตมีประสิทธิภาพ และผลผลิตสูงขึ้น เพิ่มความสะดวกรวดเร็วมากขึ้น ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อการเพิ่มผลผลิต (Productivity) ทางธุรกิจ
4.3 เทคโนโลยีการบริหารงาน (Management Technology) เป็นเทคโนโลยีสมัยใหม่ที่ช่วยให้การทำงานขององค์กรมีประสิทธิภาพ ทั้งในด้านการวางแผน การปฏิบัติการ และการควบคุม เช่น Benchmarking การบริหารคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management : TQM ) โดยให้ความสำคัญกับการพัฒนาทั้งโครงสร้างและการทำงานขององค์กรให้ก้าวหน้าและทันสมัย
5. การตื่นตัวด้านจริยธรรมและความรับผิดชอบต่อสังคม การให้ความสำคัญกับการดำเนินงานของธุรกิจอย่างมีจริยธรรม ซื่อสัตย์ และรับผิดชอบต่อสังคม สิ่งแวดล้อม โดยเฉพาะพนักงานซึ่งเป็นส่วนประกอบที่สำคัญอันดับหนึ่งขององค์กร ทั้งนี้เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการทำงานอย่างทุ่มเทต่อองค์กรอย่างสูงสุด
แนวคิดและองค์ความรู้ที่สำคัญประกอบยุทธศาสตร์แห่งการพัฒนาองค์กรเพื่อความอยู่รอดภายใต้กระแสโลกาภิวัตน์ มีดังต่อไปนี้
1. พัฒนาสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)
แนวคิดองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) มุ่งเน้นการพัฒนาการเรียนรู้สู่ภาวะผู้ นำในองค์กร (Leadership) และการเรียนรู้ร่วมกัน ของคนในองค์กร (Team Learning) เพื่อเกิดการถ่ายทอดแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ ประสบการณ์ และทักษะร่วมกันโดยการเชื่อมโยงรูปแบบการทำงานเป็นทีม (Team working) สร้างกระบวนการในการเรียนรู้และสร้างความเข้าใจเตรียมรับกับความเปลี่ยนแปลง และเป็นการเปิดโอกาสให้ทีมมีอำนาจในการตัดสินใจ (Empowerment) เพื่อบรรยากาศของการคิดริเริ่ม (Initiative) และการสร้างนวัตกรรม (Innovation) ซึ่งจะทำให้เกิดองค์กรที่เข้มแข็ง พร้อมเผชิญสภาวะการแข่งขันที่เกิดขึ้นตลอดเวลา
หัวใจสำคัญของ Learning Organization
1. Personnal Mastery : มุ่งสู่ความเป็นเลิศ และรอบรู้
2. Mental Model มีรูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง ผลลัพธ์ที่ได้จากแนวคิดนี้แบ่งเป็น 3 ลักษณะคือ
2.1 เจตคติ หรือท่าที ความรู้สึก
2.2 ทัศนคติหรือแนวความคิดเห็น
2.3 กระบวนทัศน์หรือกรอบความคิด แนวปฏิบัติ
3. Shared Vission การสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกัน โดยร่วมกันบูรณาการให้เกิดเป็นรูปธธรรมในอนาคต
4. Team Learn การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม
5. System Thinking ความคิดความเข้าใจเชิงระบบ ทุกคนควรมีความสามารถในการเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งต่าง ๆ ที่เป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบ คือนอกจากมองภาพรวมแล้วยังควร ต้องมองรายละเอียดของส่วนประกอบย่อยให้ออกด้วย ทั้งนี้เพื่อเผชิญกับความสลับซับซ้อนที่เกิดขึ้นโดยบรรลุผล
องค์ประกอบขององค์การแห่งการเรียนรู้ มีกระบวนการ ดังนี้
1. กำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมในเชิงปฏิบัติการ คือ
1.1 กลยุทธ์ชี้นำ (Surge Strategy) โดยคณะผู้บริหารระดับสูงร่วมรับผิดชอบและสนับสนุน
1.2 กลยุทธ์ปลูกฝัง(Cultivate Strategy) โดยให้คณะทำงานในสายงานด้านทรัพยากรบุคคลเป็นผู้รับผิดชอบ
1.3 กลยุทธ์ปฏิรูป (Transform Strategy) โดยคณะทำงานพิเศษจากทุก ๆ หน่วยงานในองค์การมาร่วมกันรับผิดชอบดำเนินการ
2. กำหนดแผนงานให้ชัดเจน
3. เปิดโอกาสให้ทุกคนได้รับรู้กลไกของการพัฒนาและผลกระทบทุก ๆ ด้านที่จะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง
4. พัฒนาพื้นฐานสำคัญขององค์การเรียนรู้ดังนี้
4.1 มุ่งสู่ความเป็นเลิศ (Personal Mastery) โดยคำนึงถึงประเด็นต่าง ๆ เหล่านี้
• การสร้างวิสัยทัศน์ส่วนตน (Personal Vission)
• มุ่งมั่นสร้างสรรค์ (Creative Tension)
• ใช้ข้อมูลเพื่อวิเคราะห์และตัดสินใจ เพื่อให้มีระบบคิด และการตัดสินใจที่ดี
• ฝึกใช้จิตใต้สำนึก (Subconcious) สั่งงาน
4.2 รูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง (Mental Model)
4.3 การสร้างและสานวิสัยทัศน์ (Share Value)
4.4 การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learn)
4.5 ความคิดความเข้าใจเชิงระบบ (System Thinking)
5. พัฒนาพนักงานในระดับผู้นำองค์การ ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้าโครงการ หรือหัวหน้าทีมงาน ให้มีความเข้าใจบทบาทของผู้นำในองค์กรเรียนรู้จะได้มีการปฏิบัติติให้มีคุณลักษณะเป็นผู้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เป็นผู้ถ่ายทอดความรู้ และเป็นผู้ให้การสนับสนุนผู้อื่นในการปฏิบัติงานให้ราบรื่น
6. มอบหมายพันธกิจ (Mission) ต่าง ๆ แก่ทีมงานเพื่อให้อำนาจให้แก่พนักงานตัดสินใจ เกิดความคล่องตัว
7. สร้างวัฒนธรรมองค์กรด้านการพัฒนาปรับปรุงงานให้ดีขึ้นตลอดเวลา
8. ประเมินผล (Assessment) เพื่อปรับปรุงผลงานเสมอๆ
Learning Organization transformation Process ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนหลัก คือ
1. การวินิจฉัยองค์กร (Organization Diagnosis) การทำความเข้าใจและอธิบายสถานการณ์ปัจจุบันเพื่อกำหนดแนวทางแก้ไขปัญหา และเสนอแนะวิธีการพัฒนาองค์กรในอนาคต
2. การกำหนดกลยุทธ์และวางแผนพัฒนาองค์กร ( Establish OD Strategy and Implementation Plan ) คือการนำข้อมูลจากการวินิจฉัยองค์กร มากำหนดแผนพัฒนาองค์กรเลือกเทคโนโลยีและระดับในการพัฒนาองค์กรและร่างแผนปฏิบัติงานเพื่อให้การดำเนินงานบรรลุผลตามเป้าหมายที่ต้องการ
3. การนำกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรไปประยุกต์ (OD Intervention) หรือการแทรกแซงการพัฒนาองค์กรโดยมีการกำหนดหน้าที่และความรับผิดชอบในการทำแผนการพัฒนาองค์กร ที่มีการวางแผนปฏิบัติงาน ตารางกิจกรรม กำหนดตารางเวลา และผู้รับผิดชอบอย่างชัดเจน ตลอดจนมีการเตรียมพร้อมที่จะแก้ไขปัญหาอยู่ตลอดเวลา จัดว่าเป็นขั้นตอนที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จหรือความล้มเหลวในการพัฒนาองค์กร
4. การประเมินการพัฒนาองค์กร (OD Evaluation) ช่วยในการติดตามตรวจสอบว่าสอดคล้องกับเป้าหมายและมาตรฐานที่กำหนดไว้หรือไม่เพียงใด
2. วางแผนรองรับการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจด้วยเทคโนโลยีสารสนเทศ (Planning for Business Change with IT)
การวางแผนระบบสารสนเทศเป็นส่วนประกอบที่สำคัญของการวางแผนขององค์กร โดยความเหมาะสมจะต้องประกอบไปด้วยวัตถุประสงค์หลักดังนี้
• การวางแนวธุรกิจ (Business Alignment) การลงทุนในเทคโนโลยีสารสนเทศด้วยวิสัยทัศน์ทางธุรกิจและเป้าหมายกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร
• ความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) การแสวงหาประโยชน์ทางเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อสร้างระบบสารสนเทศธุรกิจนวัต กรรมและกลยุทธ์สำหรับความได้เปรียบในการแข่งขัน
• การจัดการทรัพยากร (Resource Management) พัฒนาแผนงานสำหรับการจัดการที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของทรัพยากรระบบ สารสนเทศของบริษัท รวมทั้งบุคลากรระบบสารสนเทศ ฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ ข้อมูล และทรัพยากรเครือข่าย
• สถาปัตยกรรมเทคโนโลยี (Technology Architecture) พัฒนานโยบายเทคโนโลยีและออกแบบสถาปัตยกรรมเทคโนโลยีสารสนเทศสำหรับองค์กร
โดยมีส่วนประกอบหลักดังนี้
- ฐานงานเทคโนโลยี (Technology Platform) ระบบคอมพิวเตอร์ โปรแกรมประยุกต์ และเครือข่ายโทรคมนาคมที่ทำให้เกิดการใช้งานคอมพิวเตอร์และโครงสร้างพื้นฐานที่สนับสนุนการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในธุรกิจ
- ทรัพยากรข้อมูล (Data Resources) ฐานข้อมูลดำเนินการและฐานข้อมูลพิเศษหลายประเภท รวมทั้งคลังข้อมูลหรือโกดังข้อมูล (Data Warehouse) ฐานข้อมูลเชิงวิเคราะห์ (Analytical Database) และแหล่งเก็บข้อมูลภายนอก (External Data Bank) ในการเก็บและให้ข้อมูลสำหรับกระบวนการเชิงธุรกิจและการสนับสนุนการตัดสินใจ ด้านการจัดการ
- แฟ้มสะสมระบบงาน (Applications Portfolio) ระบบงานเชิงธุรกิจของเทคโนโลยีสารสนเทศได้ถูกออกแบบเป็นแฟ้มสะสมของระบบ สารสนเทศที่สนับสนุนหน้าที่หลักของธุรกิจ นอกจากนี้ แฟ้มสะสมระบบงานควรจะรวมการสนับสนุนสำหรับการเชื่อมโยงทางธุรกิจระหว่าง องค์กร (Interorganizational Business Linkages) การตัดสินใจด้านการจัดการ การใช้งานคอมพิวเตอร์และความร่วมมือของผู้ใช้ และการริเริ่มกลยุทธ์เพื่อความได้เปรียบด้านการแข่งขัน
- องค์กรเทคโนโลยีสารสนเทศ ( IT Organization) โครงสร้างองค์กรของภาระงานระบบสารสนเทศภายในบริษัทและการกระจายของผู้เชี่ยว ชาญระบบสารสนเทศระหว่างสำนักงานใหญ่และหน่วยธุรกิจ ที่สามารถออกแบบ (Design) และออกแบบใหม่ (Redesign) เพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ของธุรกิจ รูปแบบขององค์กรเทคโนโลยีสารสนเทศขึ้นอยู่กับปรัชญาด้านการจัดการ วิสัยทัศน์ของธุรกิจ และกฎเกณฑ์กลยุทธ์ทางธุรกิจ/ เทคโนโลยีสารสนเทศ ระหว่างกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์นั้น
ระเบียบวิธีวางแผนระบบสารสนเทศ (Information Systems Planning Methodologies)
1.การเข้าถึงด้วยภาพและเรื่องราว (Scenario Approach)
ผู้จัดการและนักวางแผนพยายามอย่างต่อเนื่องในหลายๆวิธีที่จะทำให้การวางแผน นั้นง่ายขึ้น ถูกต้องมากขึ้น และสัมพันธ์กับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในโลกธุรกิจที่แท้จริง การเข้าถึงด้วยภาพและเรื่องราวสำหรับการวางแผนเป็นที่นิยม เนื่องจากไม่ค่อยเป็นทางการและเป็นกรรมวิธีวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับทีมวาง แผนที่ใกล้เคียงความเป็นจริงมาก
ในการเข้าถึงด้วยภาพและเรื่องราวนั้น ทีมผู้จัดการและผู้มีส่วนร่วมในการวางแผนอื่นๆอยู่ในสิ่งที่ผู้เขียนการใน เรื่องจัดการ Perter Senge เรียกว่า การฝึกฝนบนโลกใบเล็ก (Microworld) หรือโลกเสมือน (Virtual World) โลกใบเล็กนี้ เป็นการจำลองแบบการฝึกฝนซึ่งมีลักษณะเป็นเพียงส่วนเล็กๆในโลกจริง ในการฝึกฝนจำลองแบบนั้น ผู้จัดการสามารถสร้างประสบการณ์ ประเมินภาพและเรื่องราวที่หลากหลายของสิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้นหรือสิ่งที่อาจ จะเกิดในโลกจริงได้อย่างปลอดภัย
ดังนั้นในการเข้าถึงด้วยภาพและเรื่องราวเพื่อวางแผนเชิงกลยุทธ์ของระบบ สารสนเทศนั้น ทีมของธุรกิจและผู้จัดการระบบสารสนเทศสามารถสร้างและประเมินภาพและเรื่องราว ของธุรกิจหลายๆอย่าง เช่น สมมุติฐานในสิ่งที่ธุรกิจจะเป็นในสามถึงห้าปีในอนาคต และบทบาทที่เทคโนโลยีสารสนเทศสามารถหรือเล่นในภาพและเรื่องราวในอนาคต ทางเลือกของภาพและเรื่องราวได้ถูกสร้างโดยทีมหรือโดยซอฟต์แวร์จำลองธุรกิจบนฐานที่รวมการพัฒนาที่หลากหลาย แนวโน้ม และปัจจัยสิ่งแวดล้อม รวมทั้งการเมือง สังคม ธุรกิจ และการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่อาจเกิดขึ้น
2.การวางแผนสำหรับความได้เปรียบในการแข่งขัน (Planning for Competitive Advantage)
เป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะในปัจจุบันสำหรับการแข่งขันและสิ่งแวดล้อมทาง เทคโนโลยีสารสนเทศที่ซับซ้อนและเกี่ยวข้องกับการประเมินความเป็นไปได้ของผลประโยชน์และความเสี่ยงที่บริษัทต้องเผชิญโดยแบบจำลองเหล่านี้สามารถนำมาใช้ในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อช่วยให้เกิดความคิดสำหรับกลยุทธ์การใช้ IT
3. ใช้เครื่องมือคอมพิวเตอร์ช่วยในการวางแผน (Computer-Aided Planning Tools) ซอฟต์แวร์คอมพิวเตอร์ช่วยในการวางแผน มีคุณสมบัติคือสามารถสนับสนุนวิธีวางแผนอื่นๆ ที่นำมาใช้ เช่นกลยุทธ์ โครงสร้างข้อมูล และอื่นๆ ทั้งนี้เพื่อปรับปรุงความสัมพันธ์กระบวนการวางแผนในโครงสร้างการวางแผน
3.อาศัยแนวคิดบทบาทผู้นำเพื่อปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ใหม่ (Paradigm Shift)
Paradigm เป็นวิธีการหรือมุมมองต่อปรากฏการณ ์ที่แสดงความสัมพันธ์ ซึ่งนำไปสู่การวิจัยและการปฏิบัติ ช่วยให้เราเข้าใจปรากฏการณ์ ประเด็นปัญหา แนวทางแก้ไข และเกณฑ์ ในการพิสูจน์ข้อสันนิษฐาน ซึ่งกระบวนการ paradigm นั้นประกอบด้วย ทฤษฎีและวิธีการ
การเปลี่ยนกระบวนทัศน์ (Paradigm Shift) คือ การเปลี่ยนแปลงความรู้ วิธีคิดแบบใหม่ที่หักล้างและท้าทายกระบวนทัศน์เก่า จนกระทั่งกระบวนทัศน์เดิมไม่มีพลังในการอธิบายหรือแก้ปัญหาได้การเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์นั้น เหตุที่โลกเกิดการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา มนุษย์จึงจำเป็นจะต้องมีวิธีคิดแบบใหม่เพื่อก้าวให้ทัน โดยวิธีคิดแบบใหม่นี้ จำเป็นต้องทำความเข้าใจเรื่องรากฐานของการเรียนรู้ เพราะกระบวนการเรียนรู้ของมนุษย์ ทั้งหมดตั้งอยู่บนฐานขององค์ความรู้ที่เราเชื่อมั่นว่าเป็นความจริง เป็นองค์ความรู้ที่อธิบาย ได้ ตัวอย่างกระบวนทัศน์แห่งการสื่อสารที่เปลี่ยนจากโทรศัพท์มีสายไปเป็นกระบวนทัศน์โทรศัพท์ไร้สาย หรือการสื่อสารทางไปรษณีย์ไปเป็นโทรสารอิเลคโทรนิค (electronic Mail หรือ e-mail ) โดยจะเห็นว่าคนที่มองทะลุก่อนใครไปในอนาคต จึงจะเห็นโอกาส และจะประสบความสำเร็จก่อน
ฉะนั้นเมื่อกระบวนทัศน์เปลี่ยนทุกๆคนจะเริ่มต้นจากศูนย์พร้อม ๆ กันและสำหรับคนที่มองทะลุกรอบ โดยรู้ว่ากระบวนทัศน์กำลังจะเปลี่ยน และเตรียมตัวก่อน จึงมีโอกาสถึงเส้นชัยก่อน
บริบทโดยรวมแห่งแนวความคิดนี้สามารถแยกได้ป็นรูปธรรม 5 แนวคิดดังต่อไปนี้
1. ความคิดในมุมมองขององค์รวม (Holistic Thinking) และความคิดในเชิงบริบท (Context Thinking)
เป็นแนวความคิดเพื่อตอบโจทย์อย่างรอบคอบ หรือหาแนวความคิดให้ถ้วนถี่ เช่นการเดินหมากรุกแต่ละครั้ง ก็ต้องคิดไปถึงการเดินต่อไปของฝั่งตรงข้ามอีกหลายช๊อตว่าเขาจะเดินได้อย่าง ไรบ้าง และเขากำลังต้องการทำอะไร ขั้นตอนของการใช้ความคิดในมุมมองของ องค์รวม (Holistic Thinking) และความคิดในเชิงบริบท (Context Thinking) ในการวิเคราะห์การเดินหมากรุกโดยอ้างอิงทฤษฎีระบบดังนี้
1.1 รวบรวมปัญหา (identify problem) ว่าจะแก้ไขอะไร เพื่ออะไร ในกรณีนี้ปัญหาคือการเดินหมากรุกแต่ละครั้ง เราจะต้องคิดไปถึงการเดินต่อไปของฝั่งตรงข้ามอีกหลายช๊อต ว่าเขาจะเดินไปได้อย่างไรบ้าง และเขากำลังต้องการทำอะไร
1.2 จุดมุ่งหมาย (objective) กำหนดจุดหมายเพื่อใช้แก้ปัญหาที่จะทำให้เราเป็นผู้ชนะในเกมนี้
1.3 ศึกษาข้อจำกัดต่างๆ (constraints) พิจารณาขอบเขต เพื่อศึกษาข้อจำกัด ระบุหน้าที่ของส่วนต่างๆในระบบ ในที่นี้คือพิจารณาถึงกฎกติกาการเล่นหมากรุก ว่าหากทำอย่างนี้จะผิดกฎหรือไม่อย่างไร
1.4 ทางเลือก (alternative) ค้นหาและวิธีเดินหมาก ที่จะทำให้ได้เปรียบคู่แข่งขัน
1.5 การพิจารณาทางเลือกที่เหมาะสม (Selection) เลือกวิธีเดินหมากที่ดีที่สุดที่จะทำให้เราได้เปรียบคู่แข่งขัน
1.6 การทดลองปฏิบัติ (implementation) ทดลองทำก่อนปฎิบัติจริง
1.7 การประเมินผล (evaluation) ประเมินหาจุดดี จุดด้อย
1.8 การปรับปรุงแก้ไข (modification) ปรับปรุงส่วนที่บกพร่อง นำส่วนดีไปปฏิบัติต่อไป
2. การปรับเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์ (Paradigm Shift) และการคิดล่วงหน้า (Forward Thinking)
"องค์กรที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลง ก็เปรียบเสมือนองค์กรที่กำลังจะตาย" คำกล่าวนี้แสดงให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงขององค์กรในเรื่องต่างๆ ย่อมเกิดขึ้นอย่างสม่ำเสมอ ทั้งนี้เพื่อที่จะแก้ไขปัญหาต่างๆที่เกิด หรือป้องกันไม่ให้เกิดปัญหา หรือแม้แต่การเปลี่ยนแปลง เพื่อปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น การเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องมีผู้นำที่มีแนวคิด การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ในเชิงกลยุทธ์ (Paradigm Shift) และการคิดล่วงหน้า (Forward Thinking) ว่าจะมีอะไรเปลี่ยนแปลง เพื่อที่จะเปลี่ยนแปลงปัจจุบันให้เหมาะกับอนาคต การมีวิสัยทัศน์ (Vision Shift) การดำเนินการจัดการ (management Shift) วางแผน กำหนดทิศทางขององค์กร (Direction Shift) เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่พึงประสงค์ จำเป็นต้องมีผู้นำที่มีศักยภาพทางด้านความคิดเชิงกลยุทธ์ เพื่อจัดทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ เปลี่ยนแปลงองค์กรไปในทิศทางที่ถูกต้อง และ สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะกับอนาคต (Corporate Culture Shift) ไปพร้อมๆกัน
3. การมีวิสัยทัศน์ (Vision) และพันธกิจ (Mission)
ผู้นำแห่งองค์กรสมัยใหม่ (Modern Organization) ควรเน้นหนักทางด้านการกำหนด วิสัยทัศน์ (Vision) และ พันธกิจ (Mission) เนื่องจากมีผุ้บริหารน้อยคน ที่จะเข้าใจคำสองคำนี้ได้อย่างถ่องแท้ และ การกำหนดวิสัยทัศน์ขององค์กรที่มาจากผู้บริหารที่ไม่มีองค์ความคิด (Visionary Thinking) ก็จะกำหนดวิสัยทัศน์ที่ไม่ตรงกับความเป็นจริง ดังนั้น ผู้บริหารที่จะมีวิสัยทัศน์ และ สามารถกำหนดพันธกิจ ได้เหมาะสม จึงต้องมีความสามารถทางด้าน วิเคราะห์การเปลี่ยนแปลง ทั้ง สภาพแวดล้อมภายนอกที่มีผลต่อองค์กร เพื่อกำหนดวิสัยทัศน์ และสภาพแวดล้อมภายใน เพื่อกำหนดพันธกิจ ให้เหมาะสมเป็นไปตามแผนกลยุทธ์ที่กำหนดไว้
4. การมีความคิดในเชิงบูรณาการ (Innovative Thinking) และ ความคิดนอกกรอบ (Creative Thinking)
ผู้นำย่อมต้องใส่ใจและให้ ความสำคัญต่อ Strategic Innovation หรือ นวัตกรรมทางกลยุทธ์ เพราะ หลีกเลี่ยงไม่ได้กับการพัฒนาเพื่อให้องค์กรประสบความสำเร็จ ขณะเดียวกันหากผู้นำมีมุมมองในเชิงบูรณาการ และการคิดนอกกรอบ ก็จะส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงต่างๆ มากมาย เช่นองค์กรในอดีตที่รอดมาจนถึงปัจจุบัน ส่วนใหญ่จะให้ความสำคัญกับ คอมพิวเตอร์ในช่วง 10-15 ปีที่ผ่านมา แต่องค์กรที่ล้มหายตายจากไป กลับมีมุมว่าเป็นสิ่งฟุ่มเฟือย ทั้งนี้ การสร้างความคิดที่เรียกว่า Strategic Innovation Thinking จะเป็นการสร้างมุมมองในเรื่องต่างๆ ที่เกี่ยวกับ เทคนิคการพัฒนาเพื่อให้แตกต่าง (Creative Thinking & Innovation Thinking)
5. การวางแผนทางเลือก (Scenario Planning) และการบริหารความเสี่ยง (Risk Management)
จากภาวะเศรษฐกิจมีความ ผันผวน ธุรกิจต่างๆจึงต้องมีการปรับตัวเพื่อรองรับความผันผวนที่เกิดขึ้น ทั้งจากสังคม เศรษฐกิจ คู่แข่ง รวมทั้งความต้องการของลูกค้า การวางแผนขององค์กรต่างๆ จึงต้องพึ่งนักบริหารหรือผู้นำที่มีมุมมองแนวคิดในเชิงความเปลี่ยนแปลงใน อนาคต (Future Thinking) และ จัดทำแผนทางเลือก (Scenario Planning) ที่หลากหลายเพื่อมารองรับกับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในเหตุการณ์ต่างๆ ที่กำลังจะเกิดขึ้น
4. แนวคิดการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management)
คือการเกิดสิ่งที่แตกต่างจากเดิม เป็นผลจากกระบวนการเปลี่ยนผ่านจนสิ่งเก่าไม่สามารถคงสภาพเดิมอยู่ได้ โดยสามารถแยกอธิบายเป็นหัวข้อดังนี้
1. การที่เราจำเป็นต้องจัดการกับความเปลี่ยนแปลง ด้วยเหตุผลเพราะ
1.1. เพื่อยังคงสร้างมูลค่าเพิ่มแบบเดิม หรือแบบใหม่ (Value Creation)
1.2. เพื่อความยั่งยืน (Sustainability)
1.3. เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการพึ่งพาตนเอง (Self Reliability)
1.4. เพื่อความสามารถในการอยู่รอด (Survivability)
1.5. เพื่อเพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขัน (Competitive Advantage)
2. การบริหารการเปลี่ยนแปลง เพราะ
2.1. การบริหารความเปลี่ยนแปลง มีหัวใจอยู่ที่ การเปลี่ยนผ่านจากสิ่งเก่าไปสู่สิ่งใหม่ และ
2.2. การเปลี่ยนผ่านให้สิ่งใหม่ เกิดการสานต่อ ปรับตัวจนบรรลุเป้าประสงค์
2.3. ผลสำเร็จของการบริหารความเปลี่ยนแปลง จึงอยู่ที่เมื่อดำเนินการแล้ว ต้องเพิ่มขีดความสามารถอย่างใด อย่างหนึ่งหรือทั้ง 5 ประการในข้อ 3
3. การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นเมื่อ
3.1. มีการเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างองค์กร
3.2. มีการเปลี่ยนแปลงของภารกิจ หรือบทบาทขององค์กร
3.3. การมีการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารระดับต่างๆขององค์กร
3.4. มีการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี
4. ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลง ได้แก่
4.1. กระทบต่อโครงสร้างองค์กร
4.2. กระทบต่อคนที่ทำงานภายในองค์กร
4.3. กระทบต่อกระบวนการทำงานภายในองค์กร
4.4. กระทบต่อวัฒนธรรมขององค์กร
5. บุคคลที่สำคัญต่อการเปลี่ยนแปลง
5.1. Change Sponsors หรือผู้อุปถัมภ์การเปลี่ยนแปลง หมายถึงผู้มีอำนาจในการอนุมัติให้มีการเปลี่ยนแปลงนี้ ซึ่งการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นไม่ได้ ถ้าขาดการสนับสนุนจาก change Sponsor โดยบทบาทของ Change Sponsor ได้แก่
5.1.1. เข้าใจการเปลี่ยนแปลงที่ตนสนับสนุนว่ามีความสำคัญอย่างไร จะเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง และจะมีอะไรที่เปลี่ยนแปลงไปบ้าง
5.1.2. จัดการและจัดสรรเรื่องทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้ เช่น งบประมาณ บุคลากร
5.1.3. ทำงานร่วมกับคนที่มีส่วนเกี่ยวข้องในการเปลี่ยนแปลง สื่อสารและช่วยแก้ปัญหาสำคัญที่เกิดขึ้น
5.1.4. เป็นประธานในการเปลี่ยนแปลง มีภาวะผู้นำสูง
5.2. Change Advocacy หรือผู้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง คือผู้ที่ให้การสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นรูปธรรมด้วยการสื่อสารความสำคัญและเนื้อหาการเปลี่ยนแปลงนั้นไปยังส่วนต่างๆขององค์กรเพื่อสร้างความเข้าใจอันดีที่จะช่วยเพิ่มแรงสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงรวมทั้งช่วยในการรับข้อมูลและข้อคิดเห็นจากผู้ที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง และสื่อสารกลับไปให้ผู้ทำการเปลี่ยนแปลงทราบ คุณลักษณะของ Change Advocacy ได้แก่
5.2.1. เข้าใจการเปลี่ยนแปลงนั้น
5.2.2. เป็นผู้ที่คนในองค์กรรับฟัง น่าเชื่อถือ
5.2.3. มีความสามารถในการโน้มน้าวจิตใจคนฟัง
5.2.4. สามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้
5.2.5. Change Agent หมายถึงผู้ที่วางแผนและทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างเป็นผลเป็นผู้มีบทบาทดำเนินการต่างๆที่เป็นไปเพื่อขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงให้เป็นผลสำเร็จ โดยจะเห็นว่า Change Agent เป็นคนกลางที่ทำหน้าที่ในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงทั้งการวางแผน ปรับแผน และดำเนินการ Change Agent สำหรับการเปลี่ยนแปลงหนึ่งๆจะมีได้หลายคน โดยทำงานในลักษณะประสานกัน
5.3. Change Target หมายถึงผู้ที่ต้องถูกเปลี่ยนแปลงอะไรบางอย่างในการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ เช่นอาจต้องเปลี่ยนตำแหน่งงาน หน้าที่ความรับผิดชอบ เปลี่ยนกระบวนการในการทำงาน หรือเปลี่ยนทัศนคติในการทำงาน
6. บุคคลหนึ่งๆในองค์กร อาจมีสถานะได้หลายอย่างในการเปลี่ยนแปลง เช่นผู้นำองค์กร อาจจะเป็น Change Sponsor ในขณะเดียวกันก็อาจจะมาทำหน้าที่เป็น Change Advocacy หรือบางคนลงมาเป็น change Agent
7. การวางแผนการเปลี่ยนแปลง มีขั้นตอนดังนี้
7.1. การทำ SWOT Analysis และจัดทำแผนกลยุทธ์ ซึ่งเมื่อจัดทำแผนกลยุทธ์แล้ว จะทำให้ทราบว่ามีเรื่องที่จะต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อให้บรรลุแผนกลยุทธ์ในประเด็นใดบ้าง
7.2. การดำเนินการตามกระบวนการการเปลี่ยนแปลงตามแผนกลยุทธ์ (Strategic Change Management Process)
Strategic Change Management Processประกอบด้วยขั้นตอนต่างๆ ดังนี้
1. การสร้างความตระหนักและการสร้างทีมที่มีพลังสำหรับการเปลี่ยนแปลง (Change Awareness and Energy) โดยทำการแต่งตั้งคณะกรรมการบริหารการเปลี่ยนแปลง ซึ่งจำนวนคณะกรรมการที่เหมาะสมไม่ควรเกิน 8 คน ซึ่งประกอบด้วยบุคลากรจากฝ่ายต่างๆขององค์กร ซึ่งควรเป็นระดับหัวหน้าฝ่ายหรือหัวหน้าแผนก และผู้บริหารระดับสูงสุดขององค์กรควรเป็น Change Sponsor ซึ่งต้องทราบบทบาทและหน้าที่ความรับผิดชอบของ Change Sponsor และเห็นด้วยในการปรับเปลี่ยนให้เป็นตามเป้าประสงค์ของการเปลี่ยนแปลง
2. การบ่งชี้วัฒนธรรมองค์กรและสถานะปัจจุบันหรือความพร้อมของการเปลี่ยนแปลง (Identify organizational Culture and Change readiness )
2.1. วัฒนธรรมองค์กรคือ ทัศนคติ ความเชื่อ คุณค่า หรือพฤติกรรมที่บุคลากรในองค์กรมีเหมือนๆกัน และวัฒนธรรมองค์กรหนึ่งจะเป็นเอกลักษณ์ขององค์กรที่แตกต่างจากองค์กรอื่น ถ้าวัฒนธรรมองค์กรมองเรื่องการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องน่ากลัวที่ควรหลีกเลี่ยง การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงขององค์กรจะออกมาในรูปของการต่อต้าน และถ้าเจ้าหน้าที่ในองค์กรเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นอย่างมากมายและรุนแรงจากเบื้องบนแล้ว ความร่วมมือต่อการเปลี่ยนแปลงจะน้อย แต่ถ้าเจ้าหน้าที่ในองค์กรเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่มีค่า และเป็นความหวังให้ไปสู่สิ่งที่ดีกว่า และเป็นเรื่องที่ทุกคนจะต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อการเติบโตและการพัฒนาขององค์กรแล้ว ความร่วมมือต่อการเปลี่ยนแปลงจะสูง และมีโอกาสที่จะบรรลุเป้าหมายของการเปลี่ยนแปลง
2.2. การจัดทำวัฒนธรรมองค์กร ต้องตอบคำถามให้ได้ว่า วัฒนธรรมขององค์กรได้แก่อะไรบ้าง วัฒนธรรมองค์กรในอุดมคติขององค์กรคืออะไร วัฒนธรรมองค์กรที่จะนำไปสู่ความไม่มีประสิทธิผล (Unproductive organization Culture) ได้แก่อะไร และทำการประเมินความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง (Change Readiness)
3. การจัดทำวิสัยทัศน์ของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ (Create the Strategic Change Vision) ส่วนนี้เป็นส่วนที่ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์ที่สุดในการจัดทำ กระบวนการการบริหารการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ ซึ่งคณะกรรมการบริหารการเปลี่ยนแปลงต้องทำการจัดทำวิสัยทัศน์ของการเปลี่ยนแปลงว่า หน้าตาของการเปลี่ยนแปลงในอนาคตจะเป็นเช่นไร กระบวนการของการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่จะดำเนินการให้เกิดความสำเร็จเป็นเช่นไร วัฒนธรรมองค์กรที่ควรเป็น มีดังต่อไปนี้
3.1. การตั้งคำถามที่เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงได้แก่
3.1.1. ความต้องการของลูกค้าคืออะไร ประเด็นอะไรที่เปลี่ยนแปลงเพื่อจะสนองความต้องการของลูกค้าให้ มากขึ้น และมีอะไรที่จะเป็นโอกาส
3.1.2. สถานะที่เป็นจริงขององค์กรในปัจจุบันเป็นเช่นไร อะไรคือวิวัฒนาการที่เป็นพลวัตรขององค์กรที่จะนำไปใช้พัฒนาการบริหารการเปลี่ยนแปลง
3.1.3. สมรรถนะขององค์กรหรือตำแหน่งของสินค้าหรือบริหาร หรือขององค์กร (Position) ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาการบริหารการเปลี่ยนแปลงคืออะไร
3.1.4. อะไรคือสิ่งที่เราอยากจะรู้ที่เรายังไม่รู้
3.1.5. ทิศทางขององค์กร และสิ่งที่องค์การต้องการจะเป็นในอีก 5 ปีข้างหน้า
3.1.6. องค์กรมีวิธีการอย่างไรที่จะธำรงรักษาสิ่งที่องค์กรทำได้ดี และวิธีการที่จะปรับปรุงให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง
3.2. กำหนดวิสัยทัศน์ของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ (Create the strategic Change Vision)
3.2.1. คณะกรรมการบริหารการเปลี่ยนแปลง พัฒนาวิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์โดยอาศัยคำตอบจากชุดคำถามดังกล่าวข้างต้น เพื่อที่จะเปลี่ยนแปลงจากปัจจุบันไปสู่สิ่งที่คาดหวังไว้ในอนาคต โดยกำหนดกระบวนการที่สำคัญที่จะทำการเปลี่ยนแปลง
3.2.2. เมื่อกรรมการบริหารการเปลี่ยนแปลงได้กำหนดวิสัยเสร็จแล้ว ทำการแลกเปลี่ยนวิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลงให้กับทีมอื่นๆ เพื่อให้ช่วยกันทำการปรับปรุงวิสัยทัศน์ดังกล่าว ซึ่งจะมีการทบทวนถึงโอกาส (Opportunity) ที่สำคัญที่ได้กำหนดขึ้น เพื่อหาประเด็นหลักที่จะเปลี่ยนแปลง
4. พัฒนากลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ (Develop the Change Strategy) กลยุทธ์ของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ จะเป็นการปิดช่องว่าง (Gap) ระหว่างสภาวะปัจจุบันกับภาพในอนาคตที่ต้องการปรับเปลี่ยน (Ideal Future) ที่ได้กำหนดจากวิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลง กลยุทธ์ของการเปลี่ยนแปลงคือการแปลงวิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ โดยแผนกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงคือแผนที่เข้าใจและได้รับการยอมรับจากเจ้าหน้าที่ โดยเป็นการบรรยายเกี่ยวกับสินค้าหรือบริการที่จะจัดให้เพื่อสนองความต้องการของลูกค้า โดยคณะกรรมการบริหารการเปลี่ยนแปลงทำการทบทวนความแตกต่างระหว่างสภาวะปัจจุบันและภาพในอนาคตที่ได้กำหนดไว้ในวิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลง โดยทำการกำหนดวิธีการที่จะปิดช่องว่างระหว่างสถานะปัจจุบันและภาพอนาคต โดยเครื่องมือที่ใช้ได้ผลคือการทำ Brain Storming
4.1. การวิเคราะห์ความเสี่ยง (Analyze the risk) ความเสี่ยงที่จะทำให้กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงไม่บรรลุวัตถุประสงค์ ซึ่งต้องทำแผนที่ตอบสนองต่อความเสี่ยงที่ได้กำหนดไว้ด้วย
4.2. ทำการลากเส้นปัจจัยต่างๆที่ได้กำหนดขึ้นไปสู่ตรงกลางของหน้ากระดาษ โดยถ้ามีผลน้อยจะแทนด้วยเส้นบาง และถ้ามีผลมากจะแทนด้วยเส้นที่หนากว่า
4.3. โต้เถียงกันจนได้ข้อสรูปว่าจะเพิ่มแรงที่จะช่วยให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างไร และจะลดแรงต้านไม่ให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร และส่วนนี้จะเป็นส่วนหนึ่งของการจัดทำแผนการเปลี่ยนแปลงในขั้นตอนที่ 6 4.4. ทำการวิเคราะห์ Cost Benefit โดย
4.4.1 ทำการวิเคราะห์ Cost Benefit ของแต่ละกลยุทธ์ของการเปลี่ยนแปลง
4.4.2 วิเคราะห์แต่ละกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง โดยทำการวิเคราะห์หาต้นทุน (Cost) และวิเคราะห์หาประโยชน์ (Benefit)
4.5. ลำดับความสำคัญแต่ละกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงเพื่อกำหนดว่าการเปลี่ยนแปลงใดเป็นเรื่องเร่งด่วนที่ต้องเร่งเปลี่ยนแปลง และกลยุทธ์ใดที่สามารถรอได้
4.6. กำหนดว่ากลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงใดเป็นการเปลี่ยนแปลงในระยะสั้นและระยะยาว โดยถือว่าการเปลี่ยนแปลงที่มีระยะเวลาในการดำเนินการ 1-2 ปี ถือเป็นการเปลี่ยนแปลงในระยะยาว และถ้าระยะเวลาในการดำเนินการ 6 เดือน ถึง 1 ปี ถือเป็นการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ระยะสั้น
5. การกำหนดแผนปฏิบัติการเพื่อการเปลี่ยนแปลง (Create the Change plan) โดยแผนปฏิบัติเพื่อการเปลี่ยนแปลงประกอบด้วย
5.1. การกำหนดวัตถุประสงค์
5.2. รายละเอียดของการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ได้กำหนดขึ้น
5.3. การวัดผลปฏิบัติการ (Performance measure)
6. กำหนดค่านิยมและหลักปฏิบัติ (Establish values and principles) เป็นการนำแผนปฏิบัติสำหรับการเปลี่ยนแปลงจะเกิดความสำเร็จเมื่อนำไปสู่การปฏิบัติโดยอาศัย
6.1. การมีส่วนร่วมจากทุกภาคส่วนในองค์กร
6.2. กำหนดพฤติกรรมที่จำเป็นสำหรับการเปลี่ยนแปลงและกระบวนการในการวัดผล
6.3. ค่านิยมและหลักปฏิบัติ
สรุป Change Management โดยจำแนกเป็นหัวข้อได้ดังนี้
1. การที่ผู้นำคือบุคคลที่เหนี่ยวนำให้ผู้อื่นปฏิบัติตามโดยใช้อำนาจและอิทธิพล (Power & Influence)จึงมีความเชื่อกันว่า การบริหารความเปลี่ยนแปลงต้องการผู้นำ ด้วยเหตุผดังนี้
1.1. บอกทิศทาง (Pathfinder) ด้วยวิสัยทัศน์และการยืนยันในลำดับความสำคัญ
1.2. หลอมรวมพลัง (Integration) ด้วยการผสานพลังผนึกและผลักดันการทำงานแบบคู่ขนานที่สอดรับกัน
1.3. เป็นแบบอย่าง (Role Model) ด้วยการสร้างความไว้วางใจและอยู่เหนืออารมณ์
1.4. เป็นกระบอกเสียง (Speaker) ด้วยการสื่อสารและสร้างขวัญกำลังใจในการหยัดยืน
ผู้นำคือบุคคลที่มีคุณลักษณะในการเหนี่ยวนำผู้อื่นให้ปฎิบัติตาม
โดยการใช้อำนาจและอิทธิพล (Power&Influence)
คลิ้กที่ภาพเพื่อขยาย
2. Immutable Law of Change Management via leader
2.1. ส่วนที่ 1 เปลี่ยนให้ถูกเรื่อง
2.1.1. ค้นหาพลังคานงัดจากพลังขับเคลื่อน
2.1.2. ค้นหาจุดกระเพื่อม
2.2. เปลี่ยนให้ถูกวิธี
2.2.1. วางตำแหน่งที่จะเปลี่ยนในจิตใจคน
2.2.2. กำหนดกลยุทธ์และยุทธศาสตร์
2.2.3. สร้างหลักประกัน
3. แนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงในการวางแผนกลยุทธ์
แนวโน้มของการเปลี่ยนแปลง (Trend of Changes)
3.1. จาก Linear เป็น Scenarioนั่นคือต้องกำหนดภาพอนาคตที่ควรเป็นเพื่อให้องค์ประสบผลสำเร็จ หรืออยู่รอดคืออะไร แล้วบริหารการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ก้าวพ้นจุดเดิมเพื่อไปสู่จุดใหม่
3.2. จาก Effectiveness ไปสู่การเปลี่ยนแปลง เดิมการวางแผนกลยุทธ์มักจะวางแผนเพื่อให้เกิดประสิทธิผล (Effectiveness) ตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ซึ่งยังไม่พอต้องวางแผนเพื่อจะเปลี่ยนแปลงไปสู่ Scenario
3.3. จาก Cluster คือจำกัดการดำเนินการเฉพาะในกลุ่มหรือ cluster ที่ตนอยู่ มาเป็นการมอง Across Sectors เป็นการมองกว้างอย่างรอบด้าน และเชื่อมโยง
3.4. จาก การบรรลุ Target ธรรมดา ไปสู่ การ Benchmarking ซึ่งก็คือการตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย โดยเทียบกับองค์กรที่มีผลการปฏิบัติการเป็นเลิศในอุตสาหกรรมเดียวกัน
3.5. จากการวัดโดยใช้ข้อมูลในอดีต (Historic Metric) มาเป็นการวัดโดยใช้ข้อมูลที่สะท้อนผลของการมองไปข้างหน้า (Forward – Looking metric)
4. การบริหารการเปลี่ยนแปลงคือ การขับเคลื่อนองค์กรในระยะเปลี่ยนผ่าน ไปสู่ขีดความสามารถที่จำเป็นต่อการรับมือกับสถานการณ์และสภาพการณ์ที่แตกต่างจากอดีต
ธรรมชาติของปฎิสัมพันธ์ระหว่างพลังที่เกี่ยวข้องกับความเปลี่ยนแปลง
5. Change Lever and Change Driver
5.1. Change Lever คือจุดสำคัญที่หากมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น ณ จุดนี้แล้ว จะก่อให้เกิดแรงกระเพื่อม (Ripple Effect) ไปสู่การเปลี่ยนแปลงในส่วนอื่นๆด้วย
5.2. Change Driver คือมาตรการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง ที่หากได้รับความเห็นชอบและปฏิบัติตามนี้แล้วจะส่งผลให้ Change Lever เกิดการเปลี่ยนแปลง
Change Management Roadmap
จากแนวคิดการพัฒนาองค์กรเพื่อความอยู่รอดภายใต้กระแสโลกาภิวัตน์ทุกๆ แนวคิดข้างต้น จะเห็นว่าต่างก็มีองค์ประกอบร่วมเดียวกันคือเพื่อต้องการเน้นเรื่องความยืดหยุ่น(Emphasis on flexibility) เพื่อรองรับการปรับตัวในสภาวะที่แต่ละองค์กรต้องเผชิญต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว (Fast-paced change) อันเนื่องมาจากภาวะที่ไม่แน่นอนทั้งภายในและภายนอกองค์กรโดยแต่ละองค์กรไม่สามารถคาดการณ์ล่วงหน้าได้นั่นเอง.
ฺัฺBy Phatrsamon Rattanangkun
Jan 15, 2010
ขบวนการเคลื่อนไหวทางสังคม มุมมองบริบททฤษฎีขบวนการทางสังคมใหม่ (New Social Movement –NSM)
โดย ภัทรษมน รัตนางกูร
จากแนวคิดประชาธิปไตยที่เกิดขึ้นหลายพันปีที่ผ่านมา สามารถพิสูจน์ได้ว่าประชาธิปไตยได้กล่าวถึงในฐานะอุดมการณ์ รูปการปกครอง และในฐานะวิถีทางดำเนินชีวิต สำหรับประชาธิปไตยของระบอบการปกครองที่ใช้อยู่ในโลกปัจจุบันนี้ ไม่ว่าจะเป็นประชาธิปไตยแบบเสรีนิยม ประชาธิปไตยแบบสังคมนิยมต่างก็ยึดตามคติพจน์ของ อับราฮัม ลินคอล์น (Abrahan Lincoln ค.ศ. 1809-1865) อดีตประธานาธิบดีแห่งสหรัฐอเมริกาที่กล่าวว่า “ประชาธิปไตยคือการปกครองของประชาชน โดยประชาชน เพื่อประชาชน” เนื่องจากประชาชนพลเมือง (Citizen) เป็นทั้งเจ้าของอำนาจปกครอง เป็นผู้ใช้อำนาจนั้นเอง และเพื่อผลประโยชน์ของพวกเขาเองด้วย
นักรัฐศาสตร์อเมริกันชื่อ W.J.M. Mackenize ได้เริ่มการศึกษาเป็นครั้งแรกในเรื่องกลุ่มผลักดัน (Pressure Groups) เมื่อ ค.ศ. 1920 โดยเขาได้ศึกษาถึงทฤษฎีพหุนิยมซึ่งกำลังได้รับความสนใจเป็นอย่างมากในสหรัฐอเมริกาซึ่งทฤษฎีนี้มีความเชื่อว่าถนนที่จะไปสู่ประชาธิปไตยจะต้องอาศัย ทฤษฎีพหุนิยม
ทฤษฏีพหุนิยม
โดยหลักการของทฤษฏีนี้คือ ประชาธิปไตยจะมีขึ้นและมั่งคงอยู่ได้ด้วยการมีกลุ่ม สมาคม สันนิบาต องค์การ สหพันธ์ต่าง ๆ มากมายหลากหลายภายในรัฐ เป็นกลุ่มที่เกิดขึ้นมา และมีวิธีการดำเนินการที่เป็นไปโดยเสรี รวมถึงกลุ่มที่เรียกว่า
ทฤษฏีพหุนิยม
โดยหลักการของทฤษฏีนี้คือ ประชาธิปไตยจะมีขึ้นและมั่งคงอยู่ได้ด้วยการมีกลุ่ม สมาคม สันนิบาต องค์การ สหพันธ์ต่าง ๆ มากมายหลากหลายภายในรัฐ เป็นกลุ่มที่เกิดขึ้นมา และมีวิธีการดำเนินการที่เป็นไปโดยเสรี รวมถึงกลุ่มที่เรียกว่า
• กลุ่มผลักดัน (Pressure groups)
• กลุ่มผลประโยชน์ (Interest Groups)
• กลุ่มอุดมการณ์ (Ideological Groups)
โดยกลุ่มผลประโยชน์ (Interest Groups) นั้นพิจารณาตามหลักของความเป็นจริงจากพฤติกรรมแล้วเป็นการรวมตัวของกลุ่มชน ที่มีผลประโยชน์ได้ยึดถือเอาแนวอาชีพเดียวกันเป็นหลัก เมื่อการรวมตัวกันดำเนินไปได้ด้วยดี มีการจัดองค์การที่ดี มีประสิทธิภาพแล้ว ก็จะสามารถสร้างพลังและเปลี่ยนแปลงกลายเป็นกลุ่มที่มีอิทธิพล (Influence) และอำนาจ (Power) เหนือรัฐบาล เหนือผู้บริหารประเทศได้
ศาสตราจารย์แกรแฮม วู๊ดตั้น (Graham Wootton) แห่งมหาวิทยาลัย Tuffts สหรัฐอเมริกา ได้อธิบายความหมายของกลุ่มผลประโยชน์ไว้ดังนี้
กลุ่มผลประโยชน์
คือกลุ่มทุกกลุ่มหรือองค์การทุกองค์การที่แสวงหาอิทธิพลเหนือนโยบายสาธารณะ (Public Policy) ตามวิธีทางที่กำหนด ในขณะเดียวกันก็ปฏิเสธที่จะรับผิดชอบโดยตรงที่จะปกครองประเทศ กลุ่มผลประโยชน์เป็นของผู้ร่วมทัศนะที่ได้ทำการเรียกร้องต่อกลุ่มอื่น ๆ ในสังคม และเมื่อใดที่กลุ่มผลประโยชน์นี้กระทำการเรียกร้องข้อเสนอของตน โดยผ่านสถาบันใด ๆ ของรัฐบาลก็ตาม กลุ่มผลประโยชน์นี้จะกลายเป็นกลุ่มผลประโยชน์ทางการเมือง (Political Interest Groups) และเมื่อใดที่กลุ่มผลประโยชน์ปฏิบัติการในระดับการเมือง กลุ่มนี้จะถูกเรียกว่ากลุ่มผลักดัน (Pressure Groups)
กลุ่มผลักดัน
คำว่ากลุ่มผลักดัน (Pressure Groups) เป็นองค์การผลประโยชน์ของกลุ่มชนซึ่งสมาชิกได้มีส่วนร่วมในทัศนะ มีเป้าหมาย และกิจการตามโครงการของกลุ่มในอันที่จะมีอิทธิพลเหนือเจ้าหน้าที่ของรัฐ หรือรัฐบาล และมีอิทธิพลต่อนโยบายของรัฐบาล กลุ่มผลักดันหรือกลุ่มอิทธิพลนี้มิได้มีเป้าหมายเหมือนกันกับพรรคการเมือง ที่ว่า พรรคการเมืองต้องการชัยชนะ เพื่อจัดตั้งรัฐบาลปกครองประเทศ แต่กลุ่มผลักดันนั้นมีเป้าหมายใหญ่คือผลประโยชน์ในการเป็นเจ้าของหรือมี อิทธิพลต่อการกำหนดนโยบายของรัฐบาลที่จะมีผลโดยตรงหรือโดยอ้อมต่อสมาชิกของ กลุ่มตน กลุ่มผลักดันหรือกลุ่มบีบบังคับนี้มีเจตนาที่จะแสวงหาอิทธิพลหรือมีอำนาจเหนือบรรดาบุคคลต่าง ๆ ที่อยู่ในอำนาจ และไม่ได้หมายความว่าจะส่งคนของกลุ่มเข้าไปใช้อำนาจเสียเอง คือการเข้าไปอย่างไม่เป็นทางการ ตามสภาพความเป็นจริงในปัจจุบัน
กลุ่มผลประโยชน์
คือกลุ่มทุกกลุ่มหรือองค์การทุกองค์การที่แสวงหาอิทธิพลเหนือนโยบายสาธารณะ (Public Policy) ตามวิธีทางที่กำหนด ในขณะเดียวกันก็ปฏิเสธที่จะรับผิดชอบโดยตรงที่จะปกครองประเทศ กลุ่มผลประโยชน์เป็นของผู้ร่วมทัศนะที่ได้ทำการเรียกร้องต่อกลุ่มอื่น ๆ ในสังคม และเมื่อใดที่กลุ่มผลประโยชน์นี้กระทำการเรียกร้องข้อเสนอของตน โดยผ่านสถาบันใด ๆ ของรัฐบาลก็ตาม กลุ่มผลประโยชน์นี้จะกลายเป็นกลุ่มผลประโยชน์ทางการเมือง (Political Interest Groups) และเมื่อใดที่กลุ่มผลประโยชน์ปฏิบัติการในระดับการเมือง กลุ่มนี้จะถูกเรียกว่ากลุ่มผลักดัน (Pressure Groups)
กลุ่มผลักดัน
คำว่ากลุ่มผลักดัน (Pressure Groups) เป็นองค์การผลประโยชน์ของกลุ่มชนซึ่งสมาชิกได้มีส่วนร่วมในทัศนะ มีเป้าหมาย และกิจการตามโครงการของกลุ่มในอันที่จะมีอิทธิพลเหนือเจ้าหน้าที่ของรัฐ หรือรัฐบาล และมีอิทธิพลต่อนโยบายของรัฐบาล กลุ่มผลักดันหรือกลุ่มอิทธิพลนี้มิได้มีเป้าหมายเหมือนกันกับพรรคการเมือง ที่ว่า พรรคการเมืองต้องการชัยชนะ เพื่อจัดตั้งรัฐบาลปกครองประเทศ แต่กลุ่มผลักดันนั้นมีเป้าหมายใหญ่คือผลประโยชน์ในการเป็นเจ้าของหรือมี อิทธิพลต่อการกำหนดนโยบายของรัฐบาลที่จะมีผลโดยตรงหรือโดยอ้อมต่อสมาชิกของ กลุ่มตน กลุ่มผลักดันหรือกลุ่มบีบบังคับนี้มีเจตนาที่จะแสวงหาอิทธิพลหรือมีอำนาจเหนือบรรดาบุคคลต่าง ๆ ที่อยู่ในอำนาจ และไม่ได้หมายความว่าจะส่งคนของกลุ่มเข้าไปใช้อำนาจเสียเอง คือการเข้าไปอย่างไม่เป็นทางการ ตามสภาพความเป็นจริงในปัจจุบัน
ความเป็นมาของกลุ่มผลประโยชน์
ลักษณะโครงสร้างของกลุ่มผลประโยชน์ดั้งเดิม นอกจากจะเป็นกลุ่มอาชีพเก่าแก่ของมนุษย์ เช่น แพทย์ นักกฎหมายแล้วโครงสร้างเกี่ยวกับจำนวนและผู้นำก็มีลักษณะสอดคล้องกันกับพรรค การเมืองดั้งเดิม กล่าวคือจำนวนสมาชิกของกลุ่มมีจำนวนไม่มาก เนื่องจากผู้ประกอบอาชีพแพทย์ หรือนักกฎหมายนั้นมีไม่มาก จึงเป็นกลุ่มของชนชั้นหนึ่งของสังคม ที่มีบทบาทและความสำคัญ สำหรับผู้นำของกลุ่มนั้นเป็นผู้มีบารมีอาวุโสสูง ลักษณะก็เช่นเดียวกันกับพรรคการเมืองแบบคอรัส หรือคณะกรรมการในพรรคการเมือง และนอกจากนี้ยังมีผลต่อกลุ่มผลประโยชน์ในทางการเมือง ที่รวมกันโดยเหตุผลทางการเมือง คือมีผลประโยชน์ร่วมกันในทางอุดมการณ์ทางการเมืองกลุ่มผลประโยชน์สมัยใหม่ เมื่อพิจารณาโครงสร้างของกลุ่มในเรื่องผู้นำกลุ่ม และสมาชิกของกลุ่มแล้ว จะเห็นว่ามีสมาชิกเข้าร่วมเป็นจำนวนมาก กลุ่มผลประโยชน์แบบดั้งเดิม เป็นลักษณะที่เป็นมวลชนคล้ายกันกับพรรคการเมืองมวลชน ส่วนผู้นำของกลุ่มผลประโยชน์นี้จะได้ตำแหน่งโดยการต่อสู้ทางการเมืองภายใน กลุ่ม ทำให้กลุ่มมีลักษณะของการเป็นประชาธิปไตยมากกว่ากลุ่มอื่นและที่น่าสนใจเป็นพิเศษมาดูกันค่ะ
การเปลี่ยนแปลงจากกลุ่มผลประโยชน์ไปสู่พรรคการเมือง
*กรณีประเทศไทยการเปลี่ยนแปลงสภาพของกลุ่มผลประโยชน์ไปสู่การเป็นพรรคการเมืองเด่นชัดข้นใน ระยะหลังการเปลี่ยนแปลง เดือนตุลาคม 2516 โดยการเปลยนแปลงจากกลุ่มผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจไปสู่การเป็นพรรคการเมืองเช่น จากกลุ่มชาติไทยไปเป็นพรรคชาติไทย กลุ่มคึกฤทธิ์-บุญชู เป็นพรรคกิจสังคม หรือการเปลี่ยนจากกลุ่มอุดมการณ์ทางการเมืองไปสู่พรรคการเมือง เช่น กลุ่มนวพล กลายเป็นพรรคประชาเสรีกลุ่มต่อต้านคอมมูนิสต์ของ กอ.รมน. เป็นพรรคปวงชนชาวไทย
กลุ่มผลประโยชน์เป็นกลุ่มของผู้ที่มีอาชีพเดียวกัน มีอุดมการณ์อันเดียวกัน มีจุดหมายเพื่อรักษาผลประโยชน์ของกลุ่มแต่เมื่อใดที่กลุ่มไปมีบทบาทเกี่ยว ข้องกับการเปลี่ยนแปลงนโยบายสาธารณะ (Public Policy) ของรัฐบาล กลุ่มนั้นจะเริ่มมีลักษณะของการมีอิทธิพล และมักจะเรียกว่า กลุ่มอิทธิพล หรือกลุ่มผลักดัน (Pressure groups) ซึ่งกลุ่มผลประโยชน์นั้นถือว่ามีความจำเป็นต่อการพัฒนาระบอบประชาธิปไตยเป็น อย่างยิ่ง ดังตัวอย่างในประเทศสหรัฐอเมริกา และอีกหลาย ๆ ประเทศในยุโรป ในบางประเทศในช่วงที่ไม่มีพรรคการเมือง เช่น กรณีเกิดวิกฤตการณ์ต่าง ๆ กลุ่มผลประโยชน์ก็ทำหน้าที่แทนพรรคการเมืองในการรักษาผลประโยชน์และเป็นปาก เสียงแทนประชาชนพลเมืองในแต่ละกลุ่ม
ศาสตราจารย์มอริส ดูแวร์เซ่ ได้แบ่งกลุ่มผลประโยชน์ที่มีอำนาจผลักดันออกเป็น 4 กลุ่มคือ
1.กลุ่มผลักดันเฉพาะกรณี
กลุ่มผลักดันเฉพาะกรณี (Exclusive Groups) คือกลุ่มหรือองค์การที่มีจุดประสงค์ที่จะรักษาผลประโยชน์ในเรื่องหนึ่งเรื่องใดโดยเฉพาะอย่างเดียวและอย่างจริงจัง เช่นเป้าหมายของกลุ่มจะมุ่งเฉพาะกรณีที่เกี่ยวกับการเมืองและนโยลายของรัฐ คืออยู่ภายในขอบเขตของการเมืองและนโยบายของรัฐเพื่อที่จะบีบบังคับผลักดัน ฝ่ายบ้านเมือง หรือฝ่ายปกครองเท่านั้น กลุ่มผลักดันเฉพาะกรณีนี้แสดงให้เห็นถึงลักษณะของการเป็นกลุ่มบีบบังคับทาง การเมือง
2. กลุ่มผลักดันบางส่วน (Partial Group) คือกลุ่มผลประโยชน์กิจกรรมบางอย่างของกลุ่มที่เข้าไปเกี่ยวข้องกับการเมือง หรือนโยบายของรัฐ ส่วนกิจกรรมหลักของกลุ่มจะต้องมิใช่เรื่องของการเมืองหรือนโยบายของรัฐ กลุ่มผลักดันบางเรื่องนี้มักจะได้แก่กลุ่มผลประโยชน์ในทางเศรษฐกิจ
3. กลุ่มผลักดันเอกชน (Private Groups) กลุ่มผลักดันนี้ เกิดขึ้นโดยสถาบันของเอกชน เช่นธุกริจเอกชน บริษัท ห้างร้าน หน่วยการผลิต ความคิดกลุ่มผลักดัน
4. กลุ่มผลักดันมหาชน (Public Groups) หมายถึง กลุ่มที่เกิดขึ้นโดยการกระทำของเจ้าหน้าที่ของรัฐ และยอมรับกันว่าในบางครั้งหน่วยงานของรัฐมีวิธีปฏิบัติกิจกรรมคล้ายกับวิธี การของกลุ่มผลักดันเพื่อที่จะรักษาผลประโยชน์ของกลุ่ม โดยการบีบบังคับหรือใช้อิทธิพลต่อการกำหนดนโยบายของรัฐ กลุ่มผลักดันมหาชนหรือ กลุ่มผลักดันสาธารณะ
กลุ่มผลักดันแฝง
คำว่ากลุ่มผลักดันแฝงนั้นตรงกับคำอังกฤษว่า pesudo pressure groups เป็นกลุ่มลักษณะกลุ่ม องค์การ ชมรม ที่มิได้จัดอยู่ในลักษณะของกลุ่มผลักดันจริง เป็นองค์การที่จัดตั้งขึ้นเพื่อจุดประสงค์ในการบริการด้านต่าง ๆ แก่ประชาชนทั่วไป เช่น กลุ่มของนักวิชาการบีบบังคับทางการเมือง เพื่อผลประโยชน์ของตนเอง แต่กระทำไปเพื่อผลประโยชน์ของผู้อื่น เป็นลักษณะที่จะต้องมีค่าจ้างตอบแทน การบริการนั้นกลับไปมีผลในการบีบบังคับทางการเมือง กลุ่มผลักดันแฝง หรือกลุ่มผลักดันเทียม
คำว่ากลุ่มผลักดันแฝงนั้นตรงกับคำอังกฤษว่า pesudo pressure groups เป็นกลุ่มลักษณะกลุ่ม องค์การ ชมรม ที่มิได้จัดอยู่ในลักษณะของกลุ่มผลักดันจริง เป็นองค์การที่จัดตั้งขึ้นเพื่อจุดประสงค์ในการบริการด้านต่าง ๆ แก่ประชาชนทั่วไป เช่น กลุ่มของนักวิชาการบีบบังคับทางการเมือง เพื่อผลประโยชน์ของตนเอง แต่กระทำไปเพื่อผลประโยชน์ของผู้อื่น เป็นลักษณะที่จะต้องมีค่าจ้างตอบแทน การบริการนั้นกลับไปมีผลในการบีบบังคับทางการเมือง กลุ่มผลักดันแฝง หรือกลุ่มผลักดันเทียม
ศาสตราจารย์มอริส ดูแวร์เซ่ ได้แบ่งออกเป็น 2 ประเภทดังนี้
1. กลุ่มผู้เชี่ยวชาญ เป็นกลุ่มบุคคลที่เชี่ยวชาญเฉพาะเรื่อง แม้ว่าบทบาทของกลุ่มจะสามารถบีบบังคับ
2. กลุ่มสื่อสารมวลชน หมายถึงกลุ่มผลักดันแฝงกลุ่มหนึ่ง ซึ่งในสภาวะสังคมในปัจจุบันได้มีความเจริญในด้านเทคโนโลยีด้านต่าง ๆ ศิลปวิทยาการสมัยใหม่ ได้เปลี่ยนแปลงสภาพของสังคมผิดแผกไปจากศตวรรษก่อน ๆ มาก สื่อสารมวลชนอันได้แก่ หนังสือพิมพ์ วิทยุ และวิทยุโทรทัศน์ ได้รับการพัฒนาขึ้นทั้งทางคุณภาพและปริมาณ เป็นเครื่องมือติดต่อสื่อสารที่สำคัญซึ่งจะขาดไม่ได้ เกือบจะเรียกได้ว่าเป็นปัจจัยที่ 5 ของมนุษย์ รองจากเครื่องนุ่งห่ม ที่อยู่อาศัย ยารักษาโรค และอาหาร ฉะนั้นในบางกรณีก็ยอมรับกันว่าสื่อมวลชนดังกล่าวนี้มีลักษณะเป็นสถาบันที่มี ความสามารถบีบบังคับเหมือนกันกับกลุ่มผลประโยชน์อื่น ๆ ซึ่งตามสภาพความเป็นจริงแล้ว ทั้งหนังสือพิมพ์ วิทยุ และวิทยุโทรทัศน์ เป็นสถาบันทางเทคนิคแต่กลับมีบทบาทในการบีบบังคับทางการเมือง จึงต้องมองสื่อมวลชนใน 2 ฐานะคือเป็นทั้งหน่วยธุรกิจการค้า และกลุ่มผลักดันแฝง
โดยจากการที่เกิดขบวนการเคลื่อนไหวทางสังคมขึ้นอย่างกว้างขวางในปัจจุบัน สามารถนำบริบทของทฤษฎีขบวนการทางสังคมใหม่ (New Social Movement –NSM) มาช่วยในการอธิบายได้ดังนี้
ทฤษฎีขบวนการทางสังคมใหม่ (New Social Movement -NSM)
กำเนิดของขบวนการทางสังคมใหม่ คือการวิพากษ์ทฤษฎีการระดมทรัพยากรว่า สนใจเฉพาะการตอบคำถามว่าขบวนการทางสังคมเกิดขึ้นอย่างไร ขณะเดียวกันก็วิพากษ์ทฤษฎีมาร์กซิสต์ ว่ามีข้อจำกัดในการอธิบายปรากฏการณ์/ขบวนการทางสังคมใหม่ๆ เช่น ขบวนการสิ่งแวดล้อม ขบวนการสิทธิสตรีและอัตลักษณ์ทางเพศสภาพ ที่เกิดขึ้นในช่วงทศวรรษที่ 1960s และ 1970s (Donatella Della Porta and Mrio Diani, 1999:11) ซึ่งได้ทำให้เกิดคำถามในหมู่นักทฤษฎีในยุโรปกลุ่มหนึ่งว่า เหตุใดจึงเกิดขบวนการซึ่งมิได้มีฐานจากความขัดแย้งทางชนชั้นเหล่านี้ขึ้นมา อย่างกว้างขวาง (ผาสุก, 2544)
Alberto Melucci ได้ชี้ให้เห็นถึงการก่อตัวขึ้นของปรากฏการณ์ความขัดแย้งทางสังคมหลังสมัย ใหม่เหล่านี้ และเห็นว่าทฤษฎีทางสังคมศาสตร์ที่ใช้อธิบาย คือทฤษฎีทางชนชั้นและทฤษฎีแนวการกระทำรวมหมู่ของสำนักอเมริกา หรือทฤษฎีการระดมทรัพยากร นั้นมีข้อจำกัด เนื่องจากสนใจแต่เพียงองค์กรการเคลื่อนไหว, ยุทธศาสตร์, ยุทธวิธี และความสำเร็จหรือความล้มเหลว การทำความเข้าใจปรากฏการณ์ของขบวนการทางสังคมโดยนักทฤษฎีซึ่งอธิบายภายใต้ ทฤษฎีสังคมศาสตร์เท่าที่มีอยู่จึงให้คำตอบได้เพียงว่าขบวนการทางสังคมเกิด ขึ้น “อย่างไร?”(How?) แต่ไม่อาจให้คำตอบได้ว่าเหตุใดหรือ ทำไม ขบวนการทางสังคมจึงเกิดขึ้น (Melucci,1985:214) การตระหนักถึงความไม่ เพียงพอของแนวการวิเคราะห์แบบชนชั้นดั้งเดิมนี้เอง ได้เป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญของกรอบการวิเคราะห์ของสำนักคิดที่เรียกว่า “ขบวนการทางสังคมใหม่” เหตุที่ความขัดแย้งและการต่อสู้ทางชนชั้นเกิดจากลักษณะความสัมพันธ์ทางชน ชั้นดังกล่าวนี้ ขบวนการทางสังคมที่เกิดขึ้น เช่น ขบวนการกรรมกร จึงถูกมองว่าเป็นการต่อสู้ทางชนชั้น ในทัศนะของมาร์กซิสต์ต่อสู้ดังกล่าวจะเกิดขึ้นเมื่อตำแหน่งทางภววิสัย (Objective location)และอัตลักษณ์ของจิตสำนึก(conscious identity)สอดคล้องต้องกัน สำนักมาร์กซิสต์ได้วิเคราะห์ว่าแหล่งที่มาสำคัญของการสร้างประวัติศาสตร์ ความขัดแย้งหรือเชื้อปะทุของการกระทำรวมหมู่คือผลประโยชน์ทางวัตถุอันก่อให้ เกิดตำแหน่งทางชนชั้น ซึ่งเชื่อมโยงการปะทะ-ประสานเข้ากับการเคลื่อนไหวทางสังคม การวิเคราะห์ของมาร์กซิสต์ที่พยายามเชื่อมโยงผลประโยชน์ของชนชั้น(class interests)เข้ากับความขัดแย้งทางสังคมและการเรียกร้องผลประโยชน์ (articulation)อย่างเป็นเหตุเป็นผล จึงเป็นเรื่องของชนชั้น (Pakulski, 1995:57)
ในสายตาของกรอบการวิเคราะห์แบบขบวนการทางสังคมใหม่จึงเห็นว่าข้อถกเถียงในเรื่องชนชั้นเริ่มตกต่ำลงหลังจากมีขบวนการทางสังคมใหม่ๆ เช่น ขบวนการเคลื่อนไหวสิทธิแห่งความเป็นพลเมืองของชาวอเมริกัน (civil rights movements) ขบวนการสิ่งแวดล้อมในยุโรป ขบวนการศาสนาแบบยึดมั่นในคัมภีร์ศาสนาอิสลาม(fundamentalist movement)ในตะวันออกกลาง ขบวนการผู้หญิง (feminist movement )ฯลฯ ซึ่งขบวนการเหล่านี้เกิดขึ้นโดยเชื่อมโยงกับกระบวนการพัฒนาประชาธิปไตย และได้เปลี่ยนจากความขัดแย้งเดิมคือระหว่างชนชั้นนายทุนกับชนชั้นกรรมาชีพมาเป็นการต่อสู้บนความต้องการผลประโยชน์และการจัดหาสวัสดิการ, การต่อสู้เพื่อให้รับรองความแตกต่างหลากหลาย, เพื่อให้รับรองสิทธิทางการเมือง, สิทธิในการปกป้องรูปแบบและวิถีการดำเนินชีวิต สิทธิในอัตลักษณ์ของปัจเจกบุคคล สิทธิในการดำรงอยู่ของชุมชน ฯลฯ โดยใช้วิธีการต่อสู้ผ่านสิทธิพลเมืองและสิทธิทางการเมือง ความขัดแย้งและปรากฏการณ์ทางสังคมใหม่ๆ ที่เกิดขึ้นนี้เอง ได้นำมาสู่การขยายกรอบการวิเคราะห์แบบ “ขบวนการทางสังคมใหม่”(New Social Movement ) การเกิดขึ้นของขบวนการทางสังคมเหล่านี้จึงใหม่ในแง่ที่ว่า ไม่ได้ใช้อาชีพหรือชนชั้นเป็นตัวเชื่อมประสาน
Offe ได้กล่าวว่าในการพัฒนาอุตสาหกรรม ระบบการเมืองจำเป็นต้องเพิ่มการควบคุมระบบเศรษฐกิจ และตรงพื้นที่รอยต่อระหว่างระบบการเมืองกับส่วนของสังคมประชาซึ่งยังไม่ได้ ถูกทำให้เป็น “การเมือง” “พื้นที่สีเทา” ที่กำลังจะกลายเป็น “ส่วนการเมือง” นี้เอง ที่ขบวนการทางสังคมปรากฏได้ตัวขึ้นมา ขบวนการทางสังคมเป็นปรากฏการณ์ในช่วงเปลี่ยนผ่าน และ/หรือขบวนการทางสังคมคือตัวกระทำการทางสังคมซึ่งช่วยทำให้พื้นที่อันเป็น ของสังคมประชาได้เป็น “การเมือง” กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ ขบวนการทางสังคมช่วยทำให้ระบบการเมืองขยายกิจกรรม ไปสู่สังคมประชา และทำให้ระบบการเมืองสามารถปรับตัวเข้ากับการท้าทายใหม่ที่เป็นผลพวงมาจาก การพัฒนาอุตสาหกรรม(Princen,1994:51-52)
บริบทแห่งลักษณะสำคัญของขบวนการทางสังคมใหม่สมารถแบ่งได้ 3 ประการคือ
1.ขบวนการเหล่านี้ไม่ได้ตั้งอยู่บนฐานของชนชั้นเดียว เหมือนในอดีตแต่เป็นการตอบโต้กับปัญหาและความขัดแย้งใหม่ที่เกิดขึ้นในสังคม ซึ่งวางอยู่บนฐานหลากชนชั้น
2. เป็นขวนการเคลื่อนไหวเรียกร้องที่ไม่ผ่านกลไกทางการเมืองที่ดำรงอยู่ เช่นพรรคการเมือง นักการเมือง หรือหวังพึ่งกลไกรัฐ เนื่องจากความขัดแย้งใหม่เหล่านี้ มีความซับซ้อนเกินกว่าที่สถาบันทางการเมืองในระบบจะจัดการได้
3.ไม่ได้ เป็นเรียกร้องผลประโยชน์เฉพาะกลุ่ม เหมือนทฤษฎีกลุ่มผลประโยชน์ แต่ขบวนการทางสังคมใหม่นี้ต้องการสร้าง “กติกาหรือกฎเกณฑ์ชุดใหม่ในการดำรงชีวิต” อันเป็นการช่วงชิงการนำในการสร้างคำนิยาม/ความหมายชุดใหม่ให้กับสิ่งที่ ต่อสู้ หรือเป็นการเคลื่อนไหวเพื่อสร้างวาทกรรมชุดใหม่ในเรื่องนั้นๆ (ไชยรัตน์ เจริญสินโอฬาร, 2540)
พฤทธิสาณ ชุมพล (2546: 339-341) ได้สรุปให้เห็นลักษณะสำคัญซึ่งเป็นความ “ใหม่” ของขบวนการเคลื่อนไหวทางสังคมใหม่ไว้ 3 ประการคือ
1. เป็นขบวนการทางสังคมมากกว่าที่จะเป็นขบวนการทางการเมืองเพราะให้ความสนใจใน เรื่องค่านิยมและวิถีชีวิตหรือเรื่องเชิงวัฒนธรรมมากกว่าและไม่ได้มุ่งที่จะ เข้าไปมีส่วนในอำนาจรัฐหรือครองอำนาจรัฐ
2.มีฐานที่มั่นอยู่ในสังคมประชา โดยเน้นไปที่ลักษณะการอ้อมรัฐ(bypass the state) หรือเรียกได้ว่าไม่สนใจติดต่อหรือท้าทายอำนาจรัฐโดยตรง จึงมีลักษณะการทำกิจกรรมและลักษณะอุดมการณ์เชิงสัญลักษณ์(symbolic)เป็นหลัก
3.มี พยายามที่จะนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงสังคม ทั้งโดยเปลี่ยนแปลงค่านิยม และโดยการพัฒนาวิถีชีวิต ขึ้นมาเป็นทางเลือก (alternative life-styles) หรือเป็นการสร้างสรรค์วิถีชีวิตใหม่ โดยการท้าทายค่านิยมแบเดิมๆ
ประพจน์โดยสรุปแห่งขบวนการสังคมใหม่ในประเทศโลกที่สามสามารถกล่าวได้ดังนี้
1. ขบวนการทางสังคมใหม่ในโลกที่สามมักถูกให้ความหมายว่าเป็นการตอบโต้ของประชาชนอย่างหลากหลายและกว้างขวางต่อวิกฤตการณ์ที่เกิดจาก การพัฒนา ซึ่งเข้าไปรุกรานชีวิตชุมชนท้องถิ่น Kothari(1985) ได้ชี้ให้เห็นปรากฏการณ์ของขบวนการทางสังคมในโลกที่สามว่า เป็นความล้มเหลวของระบบการเมืองปกติ ทั้งสถาบันนิติบัญญัติ สถาบันบริหารหรือรัฐบาลที่ตั้งอยู่บนทฤษฎีการมีส่วนร่วมแบบที่เน้นการเลือก ตั้ง โดยการมีส่วนร่วมนี้เป็นเพียงมายาคติ (myth)
2.การพัฒนาที่ส่งผล กระทบกับชีวิตชาวบ้าน โดยรัฐและทุนได้บุกเข้าไปในชนบทมากขึ้น ทำให้บทบาทของรัฐเพิ่มขึ้น รัฐจึงเข้าไปใช้อำนาจควบคุมขบวนการทางสังคมแบบรากหญ้า (grass roots movements) โดยที่ขบวนการการเคลื่อนไหวระดับรากหญ้า ไม่ได้เปิดพื้นที่ในการต่อสู้นอกรัฐ แต่เป็นความพยายามที่จะเปิดพื้นที่ของการเมืองนอกเวทีปกติ เพื่อที่จะจัดความสัมพันธ์กับรัฐใหม่
3. ขบวนการทางสังคมรากหญ้าถูกมองว่าเป็นความพยายามที่จะสลายการครองความเป็น เจ้า สลายความโดดเด่น หรืออาจพูดได้ว่า ขบวนการทางสังคมในโลกที่สามคือวาทกรรมแห่งการต่อต้านการพัฒนา(anti- development discourse) (Escobar, 1992 : 431)
จากภาวะการปัจจุบันของไทย ที่กำลังเกิดการเคลื่อนไหวของขบวนการเคลื่อนไหวในสังคมนั้น สามารถวิเคราะห์ทิศทางที่ควรจะเป็น ได้โดยแบ่งขอบเขตแห่งเนื้อหาออกเป็น 4 ด้าน ดังนี้
- รูปธรรมของข้อขัดแย้งทางการเมืองปัจจุบัน
วิกฤตเศรษฐกิจเมื่อปี 2540 เป็นตัวอย่างที่ดีที่แสดงให้เห็นว่าคนรวยไม่กี่คนในประเทศ ได้สร้างความเสียหาย ให้ประเทศชาติอย่างใหญ่หลวง การใช้ความมั่งคั่งที่ตนได้รับจากการขยายตัวของเศรษฐกิจไปในการลงทุนเพื่อ การเก็งกำไร ทั้งในตลาดหลักทรัพย์หรือในตลาดอสังหาริมทรัพย์ จนทำให้ฟองสบู่แตก เกิดความเดือดร้อนแก่คนไทยโดยทั่วไป ที่สำคัญยิ่งคือส่งผลให้สัดส่วนคนจน เพิ่มสูงขึ้นนับจากปี 2543 โดยตัวเลขในปี 2549 ไทยมีจำนวนคนจนที่มีรายได้ต่ำกว่าเส้นความยากจนที่ระดับ 1,386 บาท/เดือน 9.5 % หรือประมาณ 6.1 ล้านคน โดยกว่า 80 % ของคนจนดังกล่าว อาศัยอยู่ในภาคตะวันออกเฉียงเหนือและภาคเหนือ
จากการที่เกิดปัญหา ด้านการกระจายรายได้ที่ย่ำแย่ลง เนื่องจากค่าสัมประสิทธิ์จีนี่ (Gini Coefficient) ของรายได้ ทั้งประเทศปรับเพิ่มขึ้นจาก 0.48 ในปี 2531 เป็น 0.51 ในปี 2549 และยังมีการปรับเพิ่มขึ้นในทุกๆ ภาค อีกด้วย โดยดัชนีจีนี่ ถือเป็นตัวบ่งชี้ถึงแนวโน้มการกระจายรายได้ที่แย่ลง โดยภาคตะวันออกเฉียงเหนือจัดอยู่ในอันดับการกระจายรายได้ยอดแย่ของไทยและรอง ลงมาคือภาคเหนือ
หากพิจารณาช่องว่างของรายได้โดยแบ่งกลุ่มประชากรตาม ระดับรายได้ (Quintile by Income) เรียงลำดับตามรายได้จากน้อยไปหามาก พบว่าเกิดความแตกต่างด้านรายได้สูงมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งกลุ่มคนรวยสุดกับกลุ่มคนจนสุดนั้น ในช่วงปี 2531-2549 พบว่าความเหลื่อมล้ำของรายได้ระหว่างประชากรใน 2 กลุ่มนี้เพิ่มขึ้นสูงมากเหลือเกิน โดยข้อมูลล่าสุด กลุ่มคนที่มีรายได้น้อยที่สุด มีรายได้เฉลี่ยเพียง 1,003 บาทต่อเดือน ขณะที่กลุ่มที่มีรายได้สูงสุดมีรายได้เฉลี่ยสูงถึง 14,693 บาทต่อเดือน โดยกลุ่มคนรวยที่สุดจำนวน 20% มีส่วนแบ่งรายได้รวมกันเกินครึ่งหนึ่งของรายได้ทั้งหมดของรายได้ของประชากร ทั้งประเทศอีกด้วย และเมื่อมีการเปรียบเทียบกับประเทศกำลังพัฒนาด้วยกัน เช่น อินโดนีเซีย มาเลเซีย และฟิลิปปินส์ สิ่งที่เกิดขึ้นคือประเทศไทยมีความเหลื่อมล้ำของรายได้สูงที่สุดในกลุ่ม ซึ่งสามารถสะท้อนปัญหาทางด้านการพัฒนาประเทศได้อย่างชัดเจน
การที่ประเทศที่มีระบบเศรษฐกิจที่มีการแข่งขันเสรีนั้น คนจะได้ผลตอบแทนจากการทำงานตามความสามารถของแต่ละคน ที่ไม่เท่ากันกล่าวคือ คนที่เก่งกว่าหรือฉลาดกว่า ย่อมจะมีความสามารถหารายได้ หรือผลตอบแทนจากการทำงานได้มากกว่าดังนั้นความเหลื่อมล้ำของการกระจายรายได้ ย่อมสามารถเกิดขึ้นได้จริง แต่หากความเหลื่อมล้ำที่เกิดขึ้นนั้นมีเหตุผลหรือสาเหตุที่นอกเหนือไปจาก ความสามารถเฉพาะบุคคล ทั้งๆที่มีสภาพทางเศรษฐกิจแบบเสรี ดิฉันมองว่าความเหลื่อมล้ำที่เกิดขึ้นนั้นย่อมไม่มีใครรับได้ค่ะ
จากที่กล่าวมาข้างต้นนั้นสามารถสรุปได้ว่าภาคเหนือและภาคอีสานเป็นภาคที่สะท้อนลักษณะความเป็นชนชั้นล่างทางเศรษฐกิจของสังคมไทยได้มากที่สุด
ตัวอย่างสะท้อนการต่อสู้ทางการเมืองของชนชั้นล่างของไทยที่ชัดเจน เกิดขึ้นตั้งแต่สมัยก่อนการเปลี่ยนแปลงการปกครอง 2475 เกิดการถืออาวุธของคนในท้องถิ่นทั้งภาคเหนือและภาคอีสานในการต่อสู้กับ รัฐบาลสมบูรณาญาสิทธิราชย์ ซึ่งได้มีการระดมทรัพยากรมายังส่วนกลางคือกรุงเทพมหานคร เช่น
*กบฏศึกสามโบก ปี 2438 จ. ขอนแก่น จากการต่อต้านรัฐบาลสมบูรณาญาสิทธิราชย์ที่มีการเก็บภาษีในอัตราที่เท่าๆ กันไม่ว่าคนรวยหรือคนจน
*กบฏผู้มีบูญอีสาน ปี 2444-2445
*กบฏชาวนาในภาคอีสาน ปี 2445
*กบฏชาวบ้านที่เลย ปี 2467
และการต่อสู้ที่โดดเด่นของชนชั้นล่างคือการเข้าร่วมกับพรรคคอมมิวนิสต์แห่งประเทศไทยสู้กับรัฐบาลเผด็จการทหารของคนเดือนตุลาฯ
จะเห็นว่าชนชั้นล่างในภาคเหนือและโดยเฉพาะภาคอีสาน ต่างพร้อมที่จะใช้การเมืองในระบอบประชาธิปไตยเป็นการต่อสู้ทางการเมืองมาโดยตลอด ปัจจุบันไม่ว่าจะเป็นการลงคะแนนเลือก ส.ส.รวมถึงการต่อสู้ทางการเมืองภาคประชาชนโดยเน้นที่การเคลื่อนไหวนอกรัฐสภา เป็นตัวขับเคลื่อนบรรเทาปัญหาความยากจนของตน<>
จากการที่เกิดปัญหา ด้านการกระจายรายได้ที่ย่ำแย่ลง เนื่องจากค่าสัมประสิทธิ์จีนี่ (Gini Coefficient) ของรายได้ ทั้งประเทศปรับเพิ่มขึ้นจาก 0.48 ในปี 2531 เป็น 0.51 ในปี 2549 และยังมีการปรับเพิ่มขึ้นในทุกๆ ภาค อีกด้วย โดยดัชนีจีนี่ ถือเป็นตัวบ่งชี้ถึงแนวโน้มการกระจายรายได้ที่แย่ลง โดยภาคตะวันออกเฉียงเหนือจัดอยู่ในอันดับการกระจายรายได้ยอดแย่ของไทยและรอง ลงมาคือภาคเหนือ
หากพิจารณาช่องว่างของรายได้โดยแบ่งกลุ่มประชากรตาม ระดับรายได้ (Quintile by Income) เรียงลำดับตามรายได้จากน้อยไปหามาก พบว่าเกิดความแตกต่างด้านรายได้สูงมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งกลุ่มคนรวยสุดกับกลุ่มคนจนสุดนั้น ในช่วงปี 2531-2549 พบว่าความเหลื่อมล้ำของรายได้ระหว่างประชากรใน 2 กลุ่มนี้เพิ่มขึ้นสูงมากเหลือเกิน โดยข้อมูลล่าสุด กลุ่มคนที่มีรายได้น้อยที่สุด มีรายได้เฉลี่ยเพียง 1,003 บาทต่อเดือน ขณะที่กลุ่มที่มีรายได้สูงสุดมีรายได้เฉลี่ยสูงถึง 14,693 บาทต่อเดือน โดยกลุ่มคนรวยที่สุดจำนวน 20% มีส่วนแบ่งรายได้รวมกันเกินครึ่งหนึ่งของรายได้ทั้งหมดของรายได้ของประชากร ทั้งประเทศอีกด้วย และเมื่อมีการเปรียบเทียบกับประเทศกำลังพัฒนาด้วยกัน เช่น อินโดนีเซีย มาเลเซีย และฟิลิปปินส์ สิ่งที่เกิดขึ้นคือประเทศไทยมีความเหลื่อมล้ำของรายได้สูงที่สุดในกลุ่ม ซึ่งสามารถสะท้อนปัญหาทางด้านการพัฒนาประเทศได้อย่างชัดเจน
การที่ประเทศที่มีระบบเศรษฐกิจที่มีการแข่งขันเสรีนั้น คนจะได้ผลตอบแทนจากการทำงานตามความสามารถของแต่ละคน ที่ไม่เท่ากันกล่าวคือ คนที่เก่งกว่าหรือฉลาดกว่า ย่อมจะมีความสามารถหารายได้ หรือผลตอบแทนจากการทำงานได้มากกว่าดังนั้นความเหลื่อมล้ำของการกระจายรายได้ ย่อมสามารถเกิดขึ้นได้จริง แต่หากความเหลื่อมล้ำที่เกิดขึ้นนั้นมีเหตุผลหรือสาเหตุที่นอกเหนือไปจาก ความสามารถเฉพาะบุคคล ทั้งๆที่มีสภาพทางเศรษฐกิจแบบเสรี ดิฉันมองว่าความเหลื่อมล้ำที่เกิดขึ้นนั้นย่อมไม่มีใครรับได้ค่ะ
จากที่กล่าวมาข้างต้นนั้นสามารถสรุปได้ว่าภาคเหนือและภาคอีสานเป็นภาคที่สะท้อนลักษณะความเป็นชนชั้นล่างทางเศรษฐกิจของสังคมไทยได้มากที่สุด
ตัวอย่างสะท้อนการต่อสู้ทางการเมืองของชนชั้นล่างของไทยที่ชัดเจน เกิดขึ้นตั้งแต่สมัยก่อนการเปลี่ยนแปลงการปกครอง 2475 เกิดการถืออาวุธของคนในท้องถิ่นทั้งภาคเหนือและภาคอีสานในการต่อสู้กับ รัฐบาลสมบูรณาญาสิทธิราชย์ ซึ่งได้มีการระดมทรัพยากรมายังส่วนกลางคือกรุงเทพมหานคร เช่น
*กบฏศึกสามโบก ปี 2438 จ. ขอนแก่น จากการต่อต้านรัฐบาลสมบูรณาญาสิทธิราชย์ที่มีการเก็บภาษีในอัตราที่เท่าๆ กันไม่ว่าคนรวยหรือคนจน
*กบฏผู้มีบูญอีสาน ปี 2444-2445
*กบฏชาวนาในภาคอีสาน ปี 2445
*กบฏชาวบ้านที่เลย ปี 2467
และการต่อสู้ที่โดดเด่นของชนชั้นล่างคือการเข้าร่วมกับพรรคคอมมิวนิสต์แห่งประเทศไทยสู้กับรัฐบาลเผด็จการทหารของคนเดือนตุลาฯ
จะเห็นว่าชนชั้นล่างในภาคเหนือและโดยเฉพาะภาคอีสาน ต่างพร้อมที่จะใช้การเมืองในระบอบประชาธิปไตยเป็นการต่อสู้ทางการเมืองมาโดยตลอด ปัจจุบันไม่ว่าจะเป็นการลงคะแนนเลือก ส.ส.รวมถึงการต่อสู้ทางการเมืองภาคประชาชนโดยเน้นที่การเคลื่อนไหวนอกรัฐสภา เป็นตัวขับเคลื่อนบรรเทาปัญหาความยากจนของตน<>
จากการที่ไทยกำลังมีการปกครองระบอบประชาธิปไตยแบบกึ่งประหลาดที่ถูกสถาปนาขึ้นตั้งแต่ 19 กันยายน 2549 รวมทั้งการก้าวขึ้นมาเป็นรัฐบาลชนิดฝืนความถูกต้องชอบธรรมของพรรคประชาธิปัต ย์ การเปลี่ยนแปลงประเทศที่กลายเป็นวิกฤตส่งผลมาถึงปัจจุบัน ไม่มีเหตุผลอะไรที่ดีกว่าในการอธิบาย โดยระบุไปว่าเป็นรายการดื้อแพ่งและฝืนโลกฝืนกระแสโลกาภิวัตน์ เป็นการใช้อำนาจตามอำเภอใจ ใช้อย่างเคยชิน เพราะเคยได้ผลมาแทบทุกๆครั้งเมื่ออดีต
ขณะที่ พ.ศ. 2549 ท่ามกลางโลกโลกาภิวัตน์ คุณภาพและวุฒิภาวะของประชาชนก็เติบโตขึ้นสู่อีกระดับ ฉะนั้นการหวังที่จะให้ผู้คนยอมศิโรราบแบบง่ายๆเหมือนการรัฐประหาร ครั้งอดีตจึงเป็นไปไม่ได้
ในเมื่อการรัฐประหาร 19 กันยาไม่ถูกทั้งเงื่อนเวลาและสถานที่ เป็นจังหวะที่คนไทยกว่าครึ่งประเทศเห็นคุณค่าของประชาธิปไตย พิจารณาในแง่หลักกรรมที่ให้ผล การรัฐประหาร 19 กันยา จึงเป็นการตัดสินใจด้วยความเคยชิน แต่ผู้อยู่เบื้องหลังไม่เข้าใจสภาวการณ์ ไม่เข้าใจในเงื่อนไขของเวลา ถึงถูกวิพากษ์วิจารณ์กันหนักว่าดึงชาติบ้านเมืองถอยหลัง และเป็นผลที่สืบเนื่องโยงเข้าสู่อีกหลายๆปัญหา
3. บรรทัดฐานทางเศรษฐกิจและสังคมแห่งบริบทของความขัดแย้ง
จากการที่สังคมมีความเหลื่อมล้ำทางโครงสร้าง ได้ก่อให้เกิดความรุนแรงมากขึ้นตั้งแต่เริ่มมีแผนพัฒนาเศรษฐกิจฉบับแรก มีการเปลี่ยนแปลงระบบการบริหารประเทศโดยยังไม่มีความพร้อม เปลี่ยนจากเทศาภิบาล ขุนนางกินเมือง เป็นระบบกระทรวง ทบวง กรม ข้าราชการกินเงินเดือน รายได้จากพระคลังสินค้า เปลี่ยนเป็นได้จากภาษีอากร
จากการที่สังคมมีความเหลื่อมล้ำทางโครงสร้าง ได้ก่อให้เกิดความรุนแรงมากขึ้นตั้งแต่เริ่มมีแผนพัฒนาเศรษฐกิจฉบับแรก มีการเปลี่ยนแปลงระบบการบริหารประเทศโดยยังไม่มีความพร้อม เปลี่ยนจากเทศาภิบาล ขุนนาง
แผนพัฒนาเศรษฐกิจแห่งชาติ ยังไม่สอดคล้องกับความเป็นจริง กับสภาพสังคมไทย มีแต่การเน้นเรื่องการผลิต การส่งออก แต่ไม่มีแผนพัฒนาเศรษฐกิจใดที่กล่าวถึงการพัฒนาภาคเกษตรกรรม ซึ่งเป็นคนกลุ่มใหญ่ของประเทศเป็นรายได้หลักของประเทศ เมื่อข้าวมีราคาแพง รัฐบาลกลับไม่ดีใจและเอาใจแต่คนในเมืองจนทำให้ราคาตกลง
ความขัดแย้งและเหลื่อมล้ำ เป็นเพราะคนจนไม่เคยได้รับการช่วยเหลือไม่สามารถเข้าถึงทรัพยากร มีแต่ชนชั้นกลางกับชนชั้นสูงที่ได้รับการส่งเสริม ทำให้เกิดคนจนจำนวนมาก คนรวย ก็รวยมากขึ้น ส่วนคนจนก็ยิ่งจนลง เมื่อคนจนไม่มีอำนาจต่อรองทรัพยากรเหมือนชนชั้นกลางความขัดแย้งจึงยิ่งทวี คูณ และชนชั้นกลางก็ไม่เอาพรรคการเมือง การเลือกตั้งที่ผ่านมา พรรคการเมืองจึงหันไปแข่งขันเชิงนโยบาย เอาประชานิยมมาใช้จนพรรคไทยรักไทยได้คะแนนท่วมท้น เมื่อคนจนได้ชิมรสชาติของทรัพยากรต่างๆ และได้รับอำนาจเพิ่มขึ้น จึงติดใจนโยบายประชานิยมและไม่กล้าตรวจสอบรัฐบาล
ความขัดแย้งที่ทวีความรุนแรงมากขึ้น เพราะนักการเมืองในสมัยที่แล้วรู้เห็นเป็นใจและปลุกให้กลุ่มคนเสื้อแดงขึ้น มาต่อสู้กัน และไม่มีใครรู้ได้ว่าความขัดแย้งนี้จะจบลงเมื่อไหร่ ซึ่งความขัดแย้งอาจเกิดจาก 2 ปัจจัยคือ
1. มาจากความขัดแย้งของคนเสื้อเหลืองกับอดีตนายกฯ ที่ผู้ต่อต้านไม่ยอมรับการได้มาซึ่งอำนาจ หากฝ่ายหนึ่งยอมหยุดก็จะยุติเพียงชั่วคราวเท่านั้น หากมีคนที่ใช้วิธีเดียวกันขึ้นมาอีกก็จะเกิดความขัดแย้งขึ้น และ
2.ความขัดแย้งเชิงโครงสร้างระหว่างคนมีกับคนไม่มี ซึ่งวันนี้คนจนรู้แล้วว่าจะเข้าถึงอำนาจได้อย่างไรเพื่อให้เข้าถึงทรัพยากร
อนาคตพรรคการเมืองจะหันมาใช้นโยบายประชานิยมกันหมดเพื่อให้ได้คะแนนเสียง โดยไม่สนใจว่าจะเอาเงินมาจากไหนเพื่อทำตามนโยบาย ซึ่งจะก่อให้เกิดปัญหาโครงสร้างเศรษฐกิจในระยะยาว ขณะนี้การหันมาใช้นโยบายประชานิยมกันหมด จะส่งผลให้ทรัพยากรหมดประเทศ เพราะเป็นประชานิยมที่ออกแบบแบบฉาบฉวยไม่คำนึงถึงการหาทรัพยากรเพิ่มเติม กลายเป็นการผลักภาระหนี้ในอนาคตไปให้รัฐบาลรับผิดชอบแทนภาคประชาชน สุดท้ายประเทศก็จะเป็นหนี้ระยะยาว เกิดเป็นวิกฤตเศรษฐกิจเหมือนละตินอเมริกา
4. ทางออกของความขัดแย้งที่ควรเป็น
ระยะยาวต้องมีการปฏิรูป 3 ด้าน คือปฏิรูปการเมือง ทำให้ระบบรัฐสภาถูกตรวจสอบ ควบคุมมากขึ้น
2. ปฏิรูปทางเศรษฐกิจ ต้องให้ชาวบ้านได้รับสวัสดิการ ได้รับความเป็นธรรมมากขึ้น 3. ปฏิรูปสื่อ เพื่อให้สื่อสารข้อมูลข่าวสารไหลไปสู่คนในสังคมให้ได้มากที่สุด แต่ทั้งนี้ทั้งนั้น การปฏิรูปทั้งหมดนั้น ต้องยึดโยงอยู่กับประชาชน
การปกครองประเทศแบบประชาธิปไตย เหมาะกับประเทศที่มีคนชนชั้นกลางมากแต่ประเทศไทย ไม่ใช่เพราะมีแต่คนจน และคนชอบประชานิยมแบบไม่มีเหตุผล ลด แลก แจก แถมไปเรื่อย ทางออกคือ ต้องจัดสรรโครงสร้างทรัพยากรทางเศรษฐกิจใหม่ ด้วยการปรับโครงสร้างภาครัฐ ให้คนชนชั้นล่างมีอำนาจต่อรองทางเศรษฐกิจโดยไม่ต้องพึงพารัฐ สามารถทำได้โดยใช้รัฐธรรมนูญ กฎหมาย ให้เปิดโอกาสมากขึ้น ปรับภาษีอากร หารายได้มาบริหารจัดการรายจ่าย โดยนำเงินจากคนมั่งมีมาช่วยคนจน เช่น ภาษีมรดก ภาษีที่ดิน ลดการกระจุกตัวกลุ่มทุนธุรกิจขนาดใหญ่ แต่ต้องไม่ก่อให้เกิดวิกฤติตามมาอีก โดยค่อยๆทำแบบค่อยเป็นค่อยไป ไม่ใช่กระชากทรัพย์จากคนมีให้คนจน เหมือนระบอบคอมมิวนิสต์ เพราะจะกลับไปสู่วิกฤติอีกรอบ และทางออกวิกฤตก็ขึ้นอยู่กับคนในสังคมทั้งหมด ไม่ใช่แค่นักการเมือง หรือรัฐสภา เป็นเรื่องใหญ่เกินที่ใครจะทำเพียงคนเดียว
รวมถึงแกนนำและแนวร่วมทั้งสองต้องหาวิธีแห่งแนวทางสมานฉันท์ในการแก้รัฐธรรมนูญ ความพยายามที่จะให้มีการแก้รัฐธรรมนูญที่เสนอโดยคณะกรรมการสมานฉันท์ฯ แม้จะยังมีความเห็นแตกต่างไม่ลงตัว แต่ความคืบหน้าที่ดีก็คือส่วนใหญ่มีข้อสรุปว่าต้องแก้รัฐธรรมนูญฉบับ ปัจจุบัน เนื่องจากเป็นต้นเหตุสำคัญอย่างหนึ่งของวิกฤติขณะนี้ ที่น่ายินดีกว่านั้นคือการที่พรรคเพื่อไทยและคนเสื้อแดงหันมาให้ความสำคัญกับการแก้ไขรัฐธรรมนูญมากขึ้นกว่าช่วงที่ผ่านมา และถ้ามีการผลักดันให้มีการนำเอารัฐธรรมนูญฉบับ 2540 มาเป็นหลักในการแก้ไขโดยมีการรณรงค์ต่อเนื่องไปจนถึงการเลือกตั้งที่จะมี ขึ้นในอนาคต ก็จะยิ่งช่วยแก้ปัญหาวิกฤตของประเทศ ทำให้สังคมมีกติกาที่เป็นประชาธิปไตยและเป็นธรรมขึ้นมาได้ ส่วนปัญหาการตัดสินใจและการทำงานร่วมกับฝ่ายต่าง ๆ ของพรรคเพื่อไทยนั้น เชื่อว่าหากมีการสรุปบทเรียน และปรับปรุงแก้ไขก็คงสามารถทำให้ดีขึ้นได้ ไม่เป็นปัญหาใหญ่จนเกินไป
ขึ้นอยู่ที่นายกรัฐมนตรีและพรรคร่วมรัฐบาลว่าจะเดินหน้าทำใน สิ่งที่ควรทำต่อไปหรือไม่ หรือจะอาศัยการเปลี่ยนท่าทีของพรรคฝ่ายค้านมาเป็นข้ออ้างเพื่อจะไม่ต้องทำ อะไรต่อไป ซึ่งก็จะเป็นการพิสูจน์ยืนยันว่าจริง ๆ แล้วรัฐบาลก็ไม่ได้อยากจะแก้รัฐธรรมนูญมาตั้งแต่ต้น สำหรับการทำประชามตินั้น หากรัฐบาลคิดจะทำจริง ๆ เสนอให้เพิ่มประเด็นเรื่องการแก้ทั้งฉบับ โดยจะเอารัฐธรรมนูญฉบับ 2540 หรือ ฉบับ 2550 เป็นหลัก จะทำให้ประชาชนสามารถช่วยกันแก้ปัญหาความขัดแย้งแตกต่างทางความคิดเห็นได้เป็นอย่างดี
Keywords: การเคลื่อนไหวทางสังคม, ขบวนการทางสังคมใหม่, ขบวนการเคลื่อนไหวทางสังคม, ทฤษฎีขบวนการทางสังคมใหม่
Jan 6, 2010
พ.ร.บ. ระเบียบข้าราชการการเมือง พ.ศ.2535
| ที่มา www.kodmhai.com |
 มาตรา 5 ให้ถือว่าข้าราชการการเมืองเป็นข้าราชการพลเรือนตามกฎหมายว่าด้วย เครื่องแบบข้าราชการฝ่ายพลเรือน มาตรา 6 ให้ข้าราชการการเมืองได้รับเงินเดือนและเงินเพิ่มสำหรับตำแหน่งข้าราชการ การเมืองตามบัญชีท้ายพระราชบัญญัตินี้ ให้ใช้บัญชีอัตราตำแหน่ง เงินเดือนและเงินเพิ่มสำหรับตำแหน่งข้าราชการการเมือง หมายเลข1 ตั้งแต่วันที่ 1 เมษายน พ.ศ.2535 เป็นต้นไป การให้ใช้บัญชีอัตราตำแหน่ง เงินเดือนและเงินเพิ่มสำหรับตำแหน่งข้าราชการการเมือง บัญชีหมายเลข 2 บัญชีหมายเลข 3 บัญชีหมายเลข 4 หรือบัญชีหมายเลข 5 แต่ละบัญชี จะให้ใช้ ในลำดับถัดไปลำดับใดก็ได้ โดยตราเป็นพระราชกฤษฎีกา บทบัญญัติตาม มาตรา 35 แห่งพระราชบัญญัติบำเหน็จบำนาญข้าราชการ พ.ศ.2494 ซึ่ง แก้ไขเพิ่มเติมโดยพระราชบัญญัติบำเหน็จบำนาญข้าราชการ (ฉบับที่ 4) พ.ศ.2499 มิให้ใช้บังคับ แก่การรับบำเหน็จบำนาญของข้าราชการการเมืองผู้กลับเข้ารับราชการใหม่ตามพระราชบัญญัตินี้ ข้าราชการการเมืองซึ่งดำรงตำแหน่งสมาชิกวุฒิสภาหรือสมาชิกสภาดังกล่าวแล้วไม่มี สิทธิได้รับเงินเดือนและเงินเพิ่มตามพระราชบัญญัตินี้อีก การจ่ายเงินเดือนและเงินเพิ่มสำหรับตำแหน่งราชการการเมือง ให้เป็นไปตามระเบียบที่ กระทรวงการคลังกำหนด มาตรา 7 การแต่งตั้งและการออกจากตำแหน่งของรัฐมนตรี ให้เป็นไปตามบทบัญญัติ แห่งรัฐธรรมนูญ มาตรา 8 การแต่งตั้งข้าราชการการเมืองตาม มาตรา 4 (8) (9) (11) (12) (13) (14) (15) (16) และที่ปรึกษารัฐมนตรีประจำสำนักนายกรัฐมนตรีให้นายกรัฐมนตรี ด้วยความเห็น ชอบของคณะรัฐมนตรีแต่งตั้งบุคคลซึ่งเห็นสมควรตามเหตุผลในทางการเมือง และเป็นผู้มีคุณสมบัติที่จะ เป็นข้าราชการการเมืองตามพระราชบัญญัตินี้ได้ การแต่งตั้งข้าราชการการเมืองตาม มาตรา 4 (17) (18) (19) (20) และที่ปรึกษารัฐ มนตรีให้รัฐมนตรีเจ้าสังกัดด้วยความเห็นชอบของคณะรัฐมนตรีแต่งตั้งบุคคลซึ่งเห็นสมควรตามเหตุผล ในทางการเมือง และเป็นผู้มีคุณสมบัติที่จะเป็นข้าราชการเมืองตามพระราชบัญญัตินี้ได้ มาตรา 9 ผู้ซึ่งจะได้รับแต่งตั้งเป็นข้าราชการการเมืองตำแหน่งอื่นนอกจากตำแหน่ง รัฐมนตรี ต้องมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้ (1) มีสัญชาติไทย (2) อายุไม่ต่ำกว่าสิบแปดปี (3) เป็นผู้เลื่อมใสในการปกครองระบอบประชาธิปไตยอันมีพระมหากษัตริย์ ทรงเป็นประมุขตามรัฐธรรมนูญด้วยความบริสุทธิ์ใจ (4) ไม่เป็นคนไร้ความสมารถ ไม่เป็นผู้มีการทุพพลภาพจนไม่สามารถปฏิบัติ หน้าที่ได้ หรือมีจิตฟั่นเฟือนไม่สมประกอบ หรือเป็นโรคตามที่คณะรัฐมนตรีกำหนดโดยประกาศใน ราชกิจจานุเบกษา (5) ไม่เป็นผู้บกพร่องในศีลธรรมอันดี (6) ไม่เป็นผู้มีหนี้สินล้นพ้นตัว (7)ไม่เคยต้องโทษจำคุกโดยคำพิพากษาถึงที่สุดให้จำคุก เว้นแต่เป็นโทษ (8) ไม่เคยถูกลงโทษให้ออก ปลดออก หรือไล่ออก จากรัฐวิสาหกิจ (9) ไม่เคยถูกลงโทษให้ออก ปลดออก หรือไล่ออก เพราะกระทำผิดวินัยตาม กฎหมายว่าด้วยระเบียบข้าราชการพลเรือนหรือตามกฎหมายอื่น มาตรา 10 ข้าราชการการเมืองนอกจากตำแหน่งรัฐมนตรีออกจากตำแหน่งเมื่อ (1) ตาย (2) ลาออก (3) ถูกสั่งให้ออก ไม่ว่าจะเป็นการออกโดยมีความผิดหรือไม่ก็ตาม (4) นายกรัฐมนตรีหรือรัฐมนตรีผู้สั่งแต่งตั้งออกจากตำแหน่ง (5) ขาดคุณสมบัติตาม มาตรา 9 มาตรา 11 ให้ผู้ซึ่งดำรงตำแหน่งข้าราชการการเมืองตามพระราชบัญญัติระเบียบข้า ราชการการเมือง พ.ศ. 2518 อยู่ในวันที่พระราชบัญญัตินี้ประกาศในราชกิจจานุเบกษา เป็นข้าราช การเมืองตามพระราชบัญญัตินี้ มาตรา 12 ให้นายกรัฐมนตรีรักษาการตามพระราชบัญญัตินี้ :: ผู้รับสนองพระบรมราชโองการ อานันท์ ปันยารชุน นายกรัฐมนตรี *หมายเหตุ :- เหตุผลในการประกาศใช้พระราชบัญญัติฉบับนี้ คือ โดยที่เป็นการสมควรปรับปรุง อัตราเงินเดือนข้าราชการเมืองให้เหมาะสมกับสภาวะเศรษฐกิจในปัจจุบัน และกำหนดจำนวน ตำแหน่งข้าราชการการเมืองให้ชัดเจน เพื่อช่วยในการปฏิบัติราชการของนายกรัฐมนตรี รองนายกรัฐมนตรี และรัฐมนตรีจึงจำเป็นต้องตราพระราชบัญญัตินี้(ร.จ. เล่ม 109 ตอนที่ 35 หน้า 1 วันที่ 3 เมษายน 2535) บัญชีอัตราตำแหน่ง เงินเดือนและเงินเพิ่ม สำหรับตำแหน่งข้าราชการการเมือง หมายเลข 1 (หน่วย : บาท) , ตำแหน่ง อัตรา เงินเดือน เงินเพิ่ม รวม นายกรัฐมนตรี - 50,000 40,000 90,000 รองนายกรัฐมนตรี - 48,000 38,000 86,000 รัฐมนตรีว่าการกระทรวง รัฐมนตรี ประจำสำนักนายกรัฐมนตรี รือรัฐมนตรีว่าการทบวง - 45,000 36,000 81,000 รัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวง หรือรัฐมนตรีช่วยว่าการทบวง - 44,000 35,000 79,000 เลขาธิการนายกรัฐมนตรี 1 42,000 13,000 56,020 รองเลขาธิการนายกรัฐมนตรี เท่ากับจำนวน ฝ่ายการเมือง รองนายกรัฐมนตรี+3 37,740 10,500 48,690 ที่ปรึกษานายกรัฐมนตรี 5 38,870 10,820 49,690 ที่ปรึกษารองนายกรัฐมนตรี ที่ปรึกษา เท่ากับจำนวน รัฐมนตรี ที่ปรึกษารัฐมนตรีประจำ รองนายกรัฐมนตรี สำนักนายกรัฐมนตรี และรัฐมนตรี 31,990 7,000 38,000 โฆษกประจำสำนักนายกรัฐมนตรี 1 31,990 7,000 38,000 รองโฆษกประจำสำนักนายกรัฐมนตรี 3 29,580 3,400 32,980 ประจำสำนักเลขาธิการนายกรัฐมนตรี 30 17,230 1,980 19,210 เลขานุการรัฐมนตรีประจำ เท่ากับจำนวน สำนักนายกรัฐมนตรี รัฐมนตรีประจำสำนัก นายก รัฐมนตรี 29,580 3,400 32,980 เลขานุการรัฐมนตรีว่าการกระทรวง เท่ากับจำนวน หรือเลขานุการรัฐมนตรีว่าการทบวง กระทรวงหรือทบวง 29,580 3,4000 32,980 ผู้ช่วยเลขานุการรัฐมนตรีว่ากร เท่ากับจำนวน กระทรวง หรือผู้ช่วยเลขานุการ รัฐมนตรีช่วยว่าการ รัฐมนตรีว่าการทบวง กระทรวงหรือทบวง 26,620 3,060 29,680บัญชีอัตราตำแหน่ง เงินเดือนและเงินเพิ่ม สำหรับตำแหน่งข้าราชการการเมือง หมายเลข 2 (หน่วย : บาท) ตำแหน่ง อัตรา เงินเดือน เงินเพิ่ม รวม นายกรัฐมนตรี - 58,000 47,000 105,000 รองนายกรัฐมนตรี - 55,000 44,500 99,500 รัฐมนตรีว่าการกระทรวง รัฐมนตรี ประจำสำนักนายกรัฐมนตรี หรือรัฐมนตรีว่าการทบวง - 53,000 42,000 85,000 รัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวง หรือรัฐมนตรีช่วยว่าการทบวง - 52,000 41,000 93,000 เลขาธิการนายกรัฐมนตรี 1 48,200 18,500 66,020 รองเลขาธิการนายกรัฐมนตรี เท่ากับจำนวน ฝ่ายการเมือง รองนายกรัฐมนตรี+3 42,780 14,500 57,280 ที่ปรึกษานายกรัฐมนตรี 5 44,060 14,940 59,000 ที่ปรึกษารองนายกรัฐมนตรี ที่ปรึกษา เท่ากับจำนวน รัฐมนตรี ที่ปรึกษารัฐมนตรีประจำ รองนายกรัฐมนตรี สำนักนายกรัฐมนตรี และรัฐมนตรี 36,260 10,000 46,260 โฆษกประจำสำนักนายกรัฐมนตรี 1 36,260 10,000 46,260 รองโฆษกประจำสำนักนายกรัฐมนตรี 3 33,530 4,900 38,430 ประจำสำนักเลขาธิการนายกรัฐมนตรี 30 19,530 2,850 22,380 เลขานุการรัฐมนตรีประจำ เท่ากับจำนวน สำนักนายกรัฐมนตรี รัฐมนตรีประจำสำนัก นายกรัฐมนตรี 33,530 4,900 38,430 เลขานุการรัฐมนตรีว่าการกระทรวง เท่ากับจำนวน หรือเลขานุการรัฐมนตรีว่าการทบวง กระทรวงหรือทบวง 33,530 4,900 38,430 ผู้ช่วยเลขานุการรัฐมนตรีว่ากร เท่ากับจำนวน กระทรวง หรือผู้ช่วยเลขานุการ รัฐมนตรีช่วยว่าการ รัฐมนตรีว่าการทบวง กระทรวงหรือทบวง 30,180 4,410 34,590บัญชีอัตราตำแหน่ง เงินเดือนและเงินเพิ่ม สำหรับตำแหน่งข้าราชการการเมือง หมายเลข 3 (หน่วย : บาท) ตำแหน่ง อัตรา เงินเดือน เงินเพิ่ม รวม นายกรัฐมนตรี - 67,000 53,000 120,000 รองนายกรัฐมนตรี - 63,000 50,000 113,00 รัฐมนตรีว่าการกระทรวง รัฐมนตรี ประจำสำนักนายกรัฐมนตรี หรือรัฐมนตรีว่าการทบวง - 61,000 48,500 109,500 รัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวง หรือรัฐมนตรีช่วยว่าการทบวง - 60,000 48,000 108,000 เลขาธิการนายกรัฐมนตรี 1 55,400 26,000 81,400 รองเลขาธิการนายกรัฐมนตรี เท่ากับจำนวน ฝ่ายการเมือง รองนายกรัฐมนตรี+3 49,200 20,500 69,700 ที่ปรึกษานายกรัฐมนตรี 5 50,680 21,110 71,790 ที่ปรึกษารองนายกรัฐมนตรี ที่ปรึกษา เท่ากับจำนวน รัฐมนตรี ที่ปรึกษารัฐมนตรีประจำ รองนายกรัฐมนตรี สำนักนายกรัฐมนตรี และรัฐมนตรี 41,630 14,500 56,130 โฆษกประจำสำนักนายกรัฐมนตรี 1 41,630 14,500 56,130 รองโฆษกประจำสำนักนายกรัฐมนตรี 3 38,490 7,500 45,990 ประจำสำนักเลขาธิการนายกรัฐมนตรี 30 22,420 4,370 26,790 เลขานุการรัฐมนตรีประจำ เท่ากับจำนวน สำนักนายกรัฐมนตรี รัฐมนตรีประจำสำนัก นายกรัฐมนตรี 38,490 7,500 45,990 เลขานุการรัฐมนตรีว่าการกระทรวง เท่ากับจำนวน หรือเลขานุการรัฐมนตรีว่าการทบวง กระทรวงหรือทบวง 38,490 7,500 45,990 ผู้ช่วยเลขานุการรัฐมนตรีว่าการ เท่ากับจำนวน กระทรวง หรือผู้ช่วยเลขานุการ รัฐมนตรีช่วยว่าการ รัฐมนตรีว่าการทบวง กระทรวงหรือทบวง 34,640 6,750 41,390บัญชีอัตราตำแหน่ง เงินเดือนและเงินเพิ่ม สำหรับตำแหน่งข้าราชการการเมือง หมายเลข 4 (หน่วย : บาท) ตำแหน่ง อัตรา เงินเดือน เงินเพิ่ม รวม นายกรัฐมนตรี - 75,000 60,000 135,000 รองนายกรัฐมนตรี - 70,000 56,500 126,500 รัฐมนตรีว่าการกระทรวง รัฐมนตรี ประจำสำนักนายกรัฐมนตรี หรือรัฐมนตรีว่าการทบวง - 69,000 55,000 124,000 รัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวง หรือรัฐมนตรีช่วยว่าการทบวง - 68,000 54,500 122,500 เลขาธิการนายกรัฐมนตรี 1 63,540 36,500 100,040 รองเลขาธิการนายกรัฐมนตรี เท่ากับจำนวน ฝ่ายการเมือง รองนายกรัฐมนตรี+3 56,460 29,500 85,960 ที่ปรึกษานายกรัฐมนตรี 5 58,150 30,390 88,540 ที่ปรึกษารองนายกรัฐมนตรี ที่ปรึกษา เท่ากับจำนวน รัฐมนตรี ที่ปรึกษารัฐมนตรีประจำ รองนายกรัฐมนตรี สำนักนายกรัฐมนตรี และรัฐมนตรี 47,810 21,500 69,310 โฆษกประจำสำนักนายกรัฐมนตรี 1 47,810 21,500 69,310 รองโฆษกประจำสำนักนายกรัฐมนตรี 3 44,200 11,200 55,400 ประจำสำนักเลขาธิการนายกรัฐมนตรี 30 25,740 6,530 32,270 เลขานุการรัฐมนตรีประจำ เท่ากับจำนวน สำนักนายกรัฐมนตรี รัฐมนตรีประจำสำนัก นายกรัฐมนตรี 44,200 11,200 55,400 เลขานุการรัฐมนตรีว่าการกระทรวง เท่ากับจำนวน หรือเลขานุการรัฐมนตรีว่าการทบวง กระทรวงหรือทบวง 44,200 11,200 55,400 ผู้ช่วยเลขานุการรัฐมนตรีว่าการ เท่ากับจำนวน กระทรวง หรือผู้ช่วยเลขานุการ รัฐมนตรีช่วยว่าการ รัฐมนตรีว่าการทบวง กระทรวงหรือทบวง 39,780 10,080 49,860บัญชีอัตราตำแหน่ง เงินเดือนและเงินเพิ่ม สำหรับตำแหน่งข้าราชการการเมือง หมายเลข 5 (หน่วย : บาท) ตำแหน่ง อัตรา เงินเดือน เงินเพิ่ม รวม นายกรัฐมนตรี - 83,000 67,000 150,000 รองนายกรัฐมนตรี - 78,000 62,000 140,000 รัฐมนตรีว่าการกระทรวง รัฐมนตรี ประจำสำนักนายกรัฐมนตรี หรือรัฐมนตรีว่าการทบวง - 77,000 61,500 138,500 รัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวง รือรัฐมนตรีช่วยว่าการทบวง - 76,500 61,500 137,500 เลขาธิการนายกรัฐมนตรี 1 76,400 60,900 137,300 รองเลขาธิการนายกรัฐมนตรี เท่ากับจำนวน ฝ่ายการเมือง รองนายกรัฐมนตรี+3 76,200 53,780 120,980 ที่ปรึกษานายกรัฐมนตรี 5 69,220 55,380 124,600 ที่ปรึกษารองนายกรัฐมนตรี ที่ปรึกษา เท่ากับจำนวน รัฐมนตรี ที่ปรึกษารัฐมนตรี รองนายกรัฐมนตรี ประจำสำนักนายกรัฐมนตรี และรัฐมนตรี 53,610 42,890 96,500 โฆษกประจำสำนักนายกรัฐมนตรี 1 53,610 42,890 96,500 รองโฆษกประจำสำนักนายกรัฐมนตรี 3 50,790 17,890 68,690 ประจำสำนักเลขาธิการนายกรัฐมนตรี 30 59,580 10,420 40,000 เลขานุการรัฐมนตรีประจำ เท่ากับจำนวน สำนักนายกรัฐมนตรี รัฐมนตรีประจำสำนัก นายกรัฐมนตรี 50,790 17,890 68,680 เลขานุการรัฐมนตรีว่าการกระทรวง เท่ากับจำนวน หรือเลขานุการรัฐมนตรีว่าการทบวง กระทรวงหรือทบวง 50,790 17,890 68,680 ผู้ช่วยเลขานุการรัฐมนตรีว่าการ เท่ากับจำนวน กระทรวง หรือผู้ช่วยเลขานุการ รัฐมนตรีช่วยว่าการ รัฐมนตรีว่าการทบวง กระทรวงหรือทบวง 45,710 16,100 61,810 |
Subscribe to:
Posts (Atom)
.jpg)
