รัฐบาลผสมภายใต้การนำของนายอภิสิทธิ์ เวชชาชีวะ นายกรัฐมนตรี โดยเงื่อนไขแม้ว่ารัฐบาลจะสามารถฝ่าฟันประคับประคองตัวอยู่มาได้จนปัจจุบัน แต่เป็นที่น่าสังเกตว่านับวันวิกฤติศรัทธาการยอมรับในรัฐบาลของมวลชนจะมี เพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ ด้วยเหตุผลที่ชัดเจนคือไร้ซึ่งผลงานที่เด่นชัดจับต้องได้อย่างเป็นชิ้นเป็น อัน และรวมถึงความล้มเหลวในอีกหลายๆด้าน อาทิภาพพจน์ที่อื้อฉาว ช่าวสารแง่ลบหรือแม้กระทั่งผลงานที่ล้มเหลวอันส่งผลให้เสถียรภาพและความ เชื่อมั่นในรัฐบาลกำลังกลายเป็นปัญหาอันท้าทายยิ่งใหญ่
จากกรณีล่าสุดได้รับความเห็นชอบจากสภาผู้แทนราษฎรผ่านร่างพระราชกำหนด(พ.ร.ก. )และพระราชบัญญัติ(พ.ร.บ.)ให้อำนาจกระทรวงการคลังกู้เงินวงเงินรวม 8 แสน ล้านบาท เพื่อคลี่คลายวิกฤติเศรษฐกิจ
โดยการผนึกกำลังกันของพรรคร่วมรัฐบาลเพื่อผ่านร่างพ.ร.ก.และพ.ร.บ.เงินกู้ 8 แสนล้านบาทครั้งนี้เกิดขึ้นท่ามกลางข่าวการเจรจาต่อรอง และ "ฮั้ว"กัน ทางการเมือง โดยก่อนหน้าที่จะมีการพิจารณาร่าง พ.ร.ก.เงินกู้เพียงชั่วโมงเดียวมีการประชุมคณะรัฐมนตรีนัดพิเศษในช่วงเช้า นอกจากเพื่อซักซ้อมความพร้อมในการชี้แจง พ.ร.ก.แล้ว ยังมีการอนุมัติงบประมาณเพิ่มเติมเร่งด่วน 4,409 ล้านบาท ให้พรรคภูมิใจไทยและพรรคชาติไทยพัฒนา ซึ่งก่อนหน้านี้ส่งสัญญาณกดดันพรรคประชาธิปัตย์มาโดยตลอด
โดยเฉพาะอย่างยิ่ง มีการแบ่งปันจัดสันวงเงินกู้จำนวนนี้ค่อนข้างลงตัว และเป็นที่น่าสังเกตว่ากระทรวงคมนาคมซึ่งอยู่ในความดูแลของพรรคภูมิใจไทยได้รับการจัดสรรงบประมาณจัดว่าสูงที่สุดราว 500,000 ล้านบาท ในช่วงเวลา 3 ปี สำหรับโครงการต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นโครงการถนนปลอดฝุ่นทั่วประเทศ โครงการก่อสร้างรถไฟฟ้า
ขณะที่กระทรวงการท่องเที่ยวและกีฬาและกระทรวงเกษตรและสหกรณ์ ซึ่งอยู่ในความรับผิดชอบของพรรคชาติไทยพัฒนา ได้รับการจัดสรรงบประมาณรวมทิ้งสิ้น 220,000 ล้านบาท สำหรับโครงการชลประทาน และการแก้ไขปัญหาพืชผลการเกษตรทั่วประเทศ
ประเด็นสำคัญที่ประชาชนทุกคนกำลังจับตาไม่ได้อยู่ที่รัฐบาลจะสามารถกระตุ้นเศรษฐกิจ ได้สำเร็จหรือไม่เท่านั้น หากแต่สิ่งสำคัญคือการเฝ้าจับตาว่าเงินก้อนโตจำนวนนี้จะถูกทุจริตครั้ง มโหฬารหรือไม่ เพียงใดอีกด้วย
ขณะที่ปัญหาการทุจริตโดยพรรคร่วมรัฐบาลกำลังเป็นจุดเปราะบางเสี่ยงที่จะส่งผล กระทบทำให้เกิดวิกฤติศรัทธาและบั่นทอนต่อเสถียรภาพของรัฐบาลและตัวนายกฯ อภิสิทธิ์ ซึ่งโครงการอื้อฉาวซึ่งเป็นรอยด่างของรัฐบาลที่สังคมกำลังเฝ้าจับตาแทบทั้ง สิ้น อยู่ภายใต้การดูแลของพรรคภูมิใจไทย ไม่ว่าจะเป็นโครงการจัดหารถเมล์เอ็นจีวี 4,000 คัน ในความดูแลของนายโสภณ ซารัมย์ รมว.คมนาคม คนสนิทของนายเนวิน ชิดชอบ ผู้นำเงาพรรคภูมิใจไทย โครงการประมูลข้าวมูลค่าหลายหมื่นล้านบาท ตลอดจนโครงการประมูลและระบายพืชผลการเกษตรอื่นๆ อีกหลายโครงการที่เป็นข่าวอื้อฉาวมาตลอด ยังไม่รวมถึงโครงการขนาดใหญ่ อาทิ โครงการการขยายสนามบินสุวรรณภูมิเฟส 2 มูลค่า นับแสนล้านบาท โครงการก่อสร้างรถไฟฟ้ามูลค่าหลายหมื่นล้านบาท และโครงการสร้างถนนปลอดฝุ่นทั่วประเทศมูลค่าเกือบแสนล้านบาท
กรณีการก่อการร้ายในจังหวัดชายแดนภาคใต้ยังกลับมารุนแรงและโหดเหี้ยมอย่างไม่เคย ปรากฏ ทั้งการยิงครูสตรีหลายคนเสียชีวิตซึ่งในจำนวนนี้บางคนกำลังตั้งครรภ์ การลอบยิงพระสงฆ์มรณภาพขณะบิณฑบาต การฆ่าตัดคอชาวไทยพุทธอย่างสยดสยอง การลอบวางระเบิดกลางย่านชุมชนทำให้มีผู้เสียชีวิตและบาดเจ็บและที่สำคัญก็คือเหตุการณ์กลุ่มโจรก่อการร้ายกราดยิงชาวไทยมุสลิมนับร้อยคน ขณะกำลังประกอบพิธีละหมาดภายในมัสยิดแห่งหนึ่งใน จ.นราธิวาส เป็นเหตุให้มีผู้เสียชีวิตมากถึง 11 คน บาดเจ็บอีกนับสิบ โดยที่ทางการไม่สามารถทำอะไรได้ ประชาชนผู้บริสุทธิ์ยังถูกฆ่าและยังเกิดเหตุร้ายอย่างต่อเนื่องและรุนแรงขึ้นเรื่อยๆ
การแพร่ระบาดของไข้หวัดใหญ่สายพันธุ์ใหม่เป็นอีกกรณีหนึ่งที่รัฐบาลโดยเฉพาะ กระทรวงสาธารณสุขถูกวิพากษ์วิจารณ์ค่อนข้างมากว่าล้มเหลวในการสกัดการแพร่ ระบาดของโรคและการพลาดในการทำความเข้าใจกับประชาชน เพราะในช่วงแรกที่มีการแพร่ระบาดรัฐบาลพยายามประโคมข่าวอย่างน่ากลัว แต่ล่าสุดกลับเปลี่ยนนโยบายจากหน้ามือเป็นหลังมือโดยประกาศเรียกร้องไม่ให้ ประชาชนตื่นกลัวมากเกินไปเพราะไม่ใช่โรคอันตราย ขณะเดียวกันก็ผ่อนปรนมาตรการสกัดการแพร่ระบาดของโรค
จากผลงาน 6 เดือน ของรัฐบาลเรียกได้ว่า ยังไม่มีอะไรที่เป็นชิ้นเป็นอันชัดเจน ยิ่งไปกว่านั้นยังมีบางเรื่องที่ส่อให้เห็นถึงความอื้อฉาวในทางทุจริต และหลายเรื่องส่อให้เห็นความล้มเหลวไร้ประสิทธิภาพ ดังนั้นรัฐบาลควรต้องเรียกศรัทธาจากประชาชน โดยเฉพาะการคลี่คลายความเดือดร้อนของประชาชนจากวิกฤติเศรษฐกิจ การดับไฟใต้ให้กลับคืนสู่ความสงบ การสกัดการแพร่ระบาดของไข้หวัดสายพันธุ์ใหม่ไม่ให้ลุกลามกว่าที่เป็นอยู่ และที่สำคัญคือต้องไม่ให้เกิดเรื่องอื้อฉาวการทุจริตในรัฐบาล ซึ่งหากรัฐบาลยังไม่รีบกำจัดจุดบอดของตัวเองแน่นอนที่สุดคืออนาคตของรัฐบาล คงจะเหลือเวลาอีกไม่มากนัก.
โดยสามารถสรุปการทำงานของรัฐบาลที่มีผลงานที่แสดงออกมาให้ช่วง 6 เดือนแรกของการทำงานดังต่อไปนี้จากการที่ตัวเลขจีดีพีไตรมาสแรกของปี 2552 อยู่ที่ -7.1% เป็นอัตราหดตัวติดลบมาก ต่ำสุดในรอบ 12 ปี โดยเหตุผลเนื่องจาก
1.รัฐบาลเน้นการกู้เงินจำนวนมากเป็นประวัติการณ์ ทั้งหมดประมาณ 1 ล้านล้านบาท แต่กลับมาใช้จ่ายสุรุ่ยสุร่าย เน้นการแจกเงิน ไม่ก่อให้เกิดการจ้างงาน ทำให้การกระตุ้นเศรษฐกิจไม่ได้ผล
2.รัฐบาลแอบเสนอค่าใช้จ่ายจำนวนมาก เป็น พ.ร.ก. ไม่ผ่านกระบวนการกฎหมายงบประมาณ ทำให้เกิดการใช้เงินเกินตัว การกู้เงินในส่วนนี้ถึง 800,000 ล้านบาท จะก่อหนี้จำนวนมากในอนาคต จะทำให้ยอดหนี้สาธารณะต่อจีดีพีเพิ่มจาก 37% เมื่อต้นปี 2552 เป็น 60% ในปี 2555 จะทำให้ประเทศมี Credit Worthiness ลดลง ประเทศมีความเสี่ยงด้านความน่าเชื่อถือมากขึ้น เนื่องจากรัฐบาลมีฐานรายได้ต่ำเพียง 15% ของจีดีพี
3.รัฐบาลพยากรณ์ ยอดหนี้ที่ 60% บนข้อสมมติฐานที่ว่าประเทศจะโตร้อยละ 5.5 และเงินเฟ้อร้อยละ 3.5 หากเศรษฐกิจโลกฟื้นไม่ทัน และ จีดีพี โตเพียง 2-3% ยอดหนี้สาธารณะในปี 2555 จะเป็นที่ 65-70% สูงกว่าปี 2540 เสียอีก ประเทศจะตกอยู่ในความเสี่ยง ที่จะเป็นประเทศที่มีหนี้สินล้นพ้นตัว คล้ายกับอเมริกาใต้
4.เมื่อจีดีพีโตไม่มาก รัฐบาลก็ยิ่งต้องกู้มาก มาใช้จ่ายอีก เป็นวัฏจักรแห่งความล้มเหลว
5.รัฐบาล ขาดการดูแล การส่งออกและการท่องเที่ยวอย่างจริงจัง ทั้งในด้านการทำตลาดและด้านค่าเงินที่แข็งกว่าภูมิภาคมาก ทำให้การส่งออกทรุดตัวมากกว่าที่ควร จึงเป็นการซ้ำเติมระบบเศรษฐกิจมากขึ้นอีก
6.รัฐบาลขาดการดูแลการปล่อยสินเชื่อของธนาคารพาณิชย์ ทำให้สินเชื่อไม่ขยายตัว เป็นอุปสรรคอย่างมากในการฟื้นระบบเศรษฐกิจ
7.รัฐบาลขาดวิธีการหาเงินมาลงทุนในภาครัฐ โดยไม่ต้องกู้เงิน ทำให้การลงทุนในขนาดที่เพียงพอเพื่อฟื้นระบบเศรษฐกิจไม่สามารถทำได้
8.มาตรการ งบกลางปีที่นำออกใช้ ไม่ได้เพิ่มการจ้างงาน แต่เป็นการแจกเงิน ทำให้ไม่สามารถแก้ไขปัญหาเศรษฐกิจได้ ยังคงจะทำให้คนตกงานถึง 1.2 ล้านคน
9.รัฐบาล ได้ตัดงบเอสเอ็มแอลไป 20,000 ล้านบาท ในปีงบประมาณนี้ และในปีงบประมาณ 2553 ได้ลดงบเอสเอ็มแอลไปอีก 30,000 ล้านบาท และตัดงบประมาณ 30 บาทรักษาทุกโรคอีก 50,000 ล้านบาท รัฐบาลละเลยคนยากจน ไม่ดูแลคนยากคนจน
10.รัฐบาล ขึ้นภาษีจำนวนมากในภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ ทำให้เกิดการลดการบริโภคในภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ แสดงถึงความไม่เข้าใจในวิธีการฟื้นเศรษฐกิจ การนำเงินไปแจกให้บางกลุ่มในระบบเศรษฐกิจ แต่มีการขึ้นภาษีน้ำมันกับคนไทยทุกคนเพื่อชดเชยเงินเหล่านั้นในยามที่ ประชาชนไม่มีงานทำ ขายของไม่ได้ เป็นการสร้างความไม่ยุติธรรม มีลักษณะ 2 มาตรฐาน ไม่เป็นธรรมสำหรับคนชนบท
จากผลงานรัฐบาลที่สรุปข้างต้นดิฉันจึงขอเสนอแนวทางการพัฒนาด้านกลยุทธ์และการปฏิบัติการเพื่อรัฐบาลจะสามารถนำพาประเทศชาติให้อยู่รอดได้ดังต่อไปนี้1. การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management)จาก การที่การดำเนินงานขององค์กรเปรียบเสมือนเป็นเกมการแข่งขันที่มีความซับซ้อน และได้มีการทวีความรุนแรงมากขึ้นทุกขณะ องค์กรต่างๆ จึงจำเป็นต้องดำเนินการเพื่อตอบสนองต่อปัจจัยจากสภาพแวดล้อมที่เกิดขึ้นให้ ได้อย่างเหมาะสมและทันท่วงที
การพัฒนาองค์กร (Organization Development) หรือที่นิยมเรียกกันว่า OD เป็นเครื่องมือที่ถูกนำมาใช้ในการบริหารและพัฒนาองค์กรเพื่อให้องค์กรสามารถปรับตัวและแก้ไขปัญหา ก้าวทันการเปลี่ยนแปลง พร้อมสร้างความเข้มแข็งให้กับองค์กรอย่างเป็นระบบและเป็นรูปธรรมมากขึ้น
องค์ประกอบหลักของการพัฒนาองค์กร (Organization Development )มีพื้นฐานทางด้านสังคมศาสตร์แม้ว่าปัจจุบันเทคนิคการพัฒนาองค์กรได้ขยายตัวและบูรณาการเข้ากับเทคนิคการบริหารอื่นๆ เช่นการบัญชีและการเงิน การปรับปรุงเทคโนโลยีสำนักงานและการดำเนินการ เป็นต้น แต่ ไม่ว่าเราจะพัฒนาองค์กรไปในรูปแบบใดเราก็ต้องประยุกต์โดยการนำความเข้าใจและ หลักทางสังคมศาสตร์และมนุษย์สัมพันธ์มาประยุกต์เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ขึ้นในทิศทางที่ต้องการ
ให้ความสำคัญกับการพัฒนาสมาชิกขององค์กรโดย หลักการเชื่อว่ามนุษย์ทุกคน มีความสามารถและต้องการจะมีสภาพชีวิตที่ดี ดังนั้นผู้บริหารจะต้องจัดโครงสร้างองค์กร ระบบงาน และบรรยากาศที่สร้างความพอใจในการทำงาน และพร้อมเปิดโอกาสให้พนักงานมีความก้าวหน้า และพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง
เพิ่มความสามารถในการทำงานขององค์กรการพัฒนาองค์กร จะศึกษาและวิเคราะห์ปัญหาเพื่อกำหนดแนวทางในการปรับปรุงและแก้ไขปัญหาในระดับต่างๆ ขององค์กร ตั้งแต่ระดับบุคคล หน่วยงานหรือองค์กร เพื่อให้การทำงานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงขึ้น
สาเหตุที่องค์กรต้องทำการพัฒนา1. ความซับซ้อนและความหลากหลายขององค์กร
การเปลี่ยนแปลงและความก้าวหน้าในสังคมปัจจุบัน ทำให้องค์กรหลายแห่งต้องปรับตัวจนมีโครงสร้างที่ซับซ้อน และมีรูปแบบที่หลากหลายขึ้น ซึ่งเราจะเห็นรูปแบบการปรับตัวในระดับต่างๆ เช่น การรื้อปรับระบบ (Reengineering) การแตกออกเป็นหน่วยธุรกิจย่อย (Business Unit) การลดระดับการบังคับบัญชา (Delayering) หรือการลดขนาดองค์กร (Downsizing)
2. พลวัตของสภาพแวดล้อม การขยายตัวและเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก เช่น เศรษฐกิจ สังคมวัฒนธรรม การเมือง เทคโนโลยี และโลกาภิวัตน์ ตลอดจนสภาพแวดล้อมในการดำเนินงานต่างๆ เช่น ลูกค้า คู่แข่งขัน
3. ความยืดหยุ่นและการตอบสนองต่อปัญหา องค์กรต้องมีความยืดหยุ่นต่อแรงกดดันและสามารถตอบสนองต่อปัญหาที่เกิดขึ้นได้อย่าง รวดเร็ว ถูกต้อง และเหมาะสม เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงและความผันผวนของสภาพแวดล้อม อาจ สร้างโอกาสหรืออุปสรรคให้แก่องค์กร โดยโอกาสและอุปสรรคที่เกิดขึ้นอาจจะมีรูปแบบที่แตกต่างจากอดีต ทำให้องค์กรต้องสามารถตอบสนองต่อปัญหาได้อย่างเป็นระบบและตรงประเด็น
4. แรงผลักดันของเทคโนโลยี ปัจจุบัน เทคโนโลยีเป็นปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพ และประสิทธิผลในการทำงานของธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีในอุตสาหกรรมทำให้องค์กรต้องปรับเปลี่ยนเทคโนโลยีของตนเอง เพื่อให้สามารถทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลทัด เทียมหรือเหนือกว่าองค์กรอื่นๆ มิเช่นนั้นก็จะถูกคู่แข่งขันแซงหน้า และอาจจะต้องออกจากการแข่งขันไปในที่สุด ซึ่งเราสมควรให้ความสนใจกับเทคโนโลยีด้านต่างๆ ดังนี้
4.1 เทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology) หรือ IT ได้แก่ คอมพิวเตอร์ ชุดคำสั่ง อุปกรณ์สื่อสาร และระบบ Internet จะ เป็นกลจักรสำคัญในการสร้างประสิทธิภาพ และความคล่องตัวให้แก่องค์กร ผ่านระบบการจัดการข้อมูลที่เหมาะสม ที่ช่วยให้การตัดสินใจแก้ไขปัญหามีความถูกต้องและเหมาะสมกับข้อจำกัดของ สถานการณ์
4.2 เทคโนโลยีการผลิตและการปฏิบัติงาน (Production/Operations Technology) เป็นเทคโนโลยีสมัยใหม่ที่ช่วยให้การผลิตมีประสิทธิภาพ และผลผลิตสูงขึ้น ตลอดจนช่วยในการปฏิบัติงานของบุคคลให้สะดวกและรวดเร็วมากขึ้น ซึ่งจะส่งผลต่อการเพิ่มผลิตภาพ (Productivity) ในการดำเนินงานของธุรกิจ
4.3 เทคโนโลยีการบริหารงาน (Management Technology) เป็นเทคโนโลยีสมัยใหม่ที่ช่วยให้การทำงานขององค์กรมีประสิทธิภาพ ทั้งในด้านการวางแผน การปฏิบัติการ และการควบคุม เช่น Benchmarking การบริหารคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management : TQM ) หรือ การรื้อปรับระบบ (Reengineering) โดยให้ความสำคัญกับการพัฒนาทั้งโครงสร้างและการทำงานขององค์กรให้ก้าวหน้าและทันสมัย ซึ่งจะช่วยสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งขัน
จะเห็นว่าพัฒนาการและการใช้งานเทคโนโลยีทั้งสามด้านอย่างเหมาะสมจะมีอิทธิพล และช่วยเร่งการพัฒนาผลิตภาพ (Productivity) รวมขององค์กร ดัง นั้นการที่จะสามารถใช้เทคโนโลยีได้อย่างถูกต้องและลงตัวจะต้องอาศัยทรัพยากร มนุษย์ที่ไม่เพียงแต่มีความรู้ในงานที่ทำแต่จะต้องสามารถใช้เทคโนโลยีให้ เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์กร โดยสามารถประสานประโยชน์และสร้างสมดุลระหว่างงานและระบบให้ได้อย่างเต็มที่
5. การตื่นตัวด้านจริยธรรมและความรับผิดชอบต่อสังคม
ควรต้องมีการตื่นตัวให้ความสำคัญกับการดำเนินงานอย่างมีจริยธรรม ซื่อสัตย์ และรับผิดชอบต่อสังคม สิ่งแวดล้อม ลูกค้าและพนักงาน โดยเฉพาะพนักงานซึ่งเป็นส่วนประกอบที่สำคัญอันดับหนึ่งขององค์กร ที่สมควรได้รับการปฏิบัติอย่างเป็นธรรม และมีมนุษยธรรม เพื่อ ให้เขามีความพอใจ และเต็มใจปฏิบัติงานที่ตนได้รับมอบหมายอย่างเต็มความสามารถและเสียสละให้แก่ องค์กร โดยพร้อมจะปฏิบัติงานอื่นที่อยู่นอกเหนือขอบเขตการทำงานของตน เพื่อให้องค์กรก้าวไปข้างหน้าได้อย่างมั่นคง
กระบวนการพัฒนาองค์กรปัจจุบันการพัฒนาองค์กร(OD)ได้รับการยอมรับในความสำคัญและนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรต่างๆมากขึ้นทั้งที่นำไปประยุกต์โดยตรงหรือใช้งานในรูปแบบอื่นๆ ทำให้มีการพัฒนาองค์กรในมิติต่างๆให้ก้าวหน้าขึ้น อย่างไรก็ตาม การทำ OD ก็ ไม่ได้หมายความว่าจะสามารถนำมาใช้แก้ปัญหาทุกอย่างของธุรกิจและพัฒนาองค์กร ให้ก้าวหน้าได้ทุกกรณี ทำให้นักบริหารที่ไม่เข้าใจหลักการของ OD เกิดความคาดหวังที่เกินจริง (Over Expectation) และเมื่อ OD ไม่สามารถช่วยให้องค์กรของตนแก้ไขปัญหาได้ทั้งหมด ก็โทษว่า OD ไร้ประสิทธิภาพและหันไปใช้เทคนิคอื่นแทน ดังนั้น ก่อนที่เราจะศึกษารายละเอียดของการพัฒนาองค์กร เราควรทำความเข้าใจหลักการของ OD เพื่อที่จะสามารถนำความรู้และทักษะที่ได้ไปใช้งานจริง โดยเริ่มต้นจากกระบวนการพัฒนาองค์กร ( OD Process ) ซึ่งเป็นกระบวนการที่จะต้องดำเนินงานอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง ดังนี้
ขั้นตอนที่ 1 การวินิจฉัยองค์กร (Organization Diagnosis)
ขั้นตอนที่ 2 การกำหนดกลยุทธ์และวางแผนพัฒนาองค์กร ( Establish OD Strategy and Implementation Plan )
ขั้นตอนที่ 3 การนำกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรไปประยุกต์ (OD Intervention)
ขั้นตอนที่ 4 การประเมินการพัฒนาองค์กร (OD Evaluation)
แนวทางในการเปลี่ยนแปลงโดยการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นแบ่งเป็น 3 ลักษณะดังนี้
1. การเปลี่ยนแปลงแบบปฏิวัติ (Revolutionary Change)เป็นการเปลี่ยนแปลงที่หวังผลอย่างฉับพลันทันที ซึ่งผู้บริหารมักจะใช้อำนาจและสั่งให้พนักงานปฏิบัติตามที่ตนต้องการ โดยไม่คำนึงถึงความรู้สึกหรือความพึงพอใจของผู้ที่เกี่ยวข้อง และมักจะเป็นการกระทำตามความต้องการของฝ่ายบริหารเพียงฝ่ายเดียว เช่นการเปลี่ยนแปลงตำแหน่ง ระบบงาน และโครงสร้างองค์กร
การปฏิวัติอาจจะมีผู้ต่อต้านมาก เพราะผลจากการเปลี่ยนแปลงอาจจะสร้างความไม่พอใจ และความรู้สึกขัดแย้งระหว่างสมาชิกกลุ่มต่าง ๆได้ ซึ่งจะก่อให้เกิดความไม่ไว้วางใจ ความขัดแย้ง และไม่ให้ความร่วมมือในอนาคต
2. การเปลี่ยนแปลงแบบมีวิวัฒนาการ (Evolutionary Change)เป็นการเปลี่ยนแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไม่ไม่ก่อให้เกิดความตื่นเต้นหรือประหลาดใจมากนักในหมู่สมาชิก เพราะการเปลี่ยนแปลงจะค่อย ๆเกิดขึ้น ทำให้ผู้คนปรับตัวตามโดยไม่รู้สึกตัวว่ามีการเปลี่ยนแปลง
3. การเปลี่ยนแปลงแบบวางแผน (Planned Change)เป็นการเปลี่ยนแปลงที่ทำอย่างเป็นระบบ เพราะมีการศึกษา วิเคราะห์ และวางแผนไว้ล่วงหน้า ซึ่งจะช่วยให้องค์กรเปลี่ยนแปลงและพัฒนาไปอย่างเป็นขั้นตอน และมีประสิทธิภาพมากกว่าวิธีอื่น โดยเปิดโอกาสให้ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงเข้ามาร่วมมือกับฝ่ายบริหารในการเปลี่ยนแปลง
จะเห็นว่าการเปลี่ยนแปลงองค์กรในรูปแบบต่าง ๆ ผลที่เกิดขึ้นขึ้นอยู่ที่ผู้บริหารจะนำรูปแบบใดมาใช้ โดยการตัดสินใจต้องคำนึงถึงวัตถุประสงค์และผลกระทบที่จะเกิดขึ้น มีการเลือกใช้การเปลี่ยนแปลงอย่างถูกต้องเหมาะสมตามสิ่งแวดล้อมและปัจจัยต่างๆในองค์กร ทั้งนี้เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงขององค์กรสามารถก้าวไปข้างหน้าอย่างประสบความสำเร็จและยั่งยืน.
2. การบริหารเชิงกลยุทธ์การบริหารเชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือที่ทำให้องค์การสามารถรองรับการเปลี่ยนแปลงเพื่อมุ่งไปสู่การเป็นองค์กรสมรรถนะสูง (High Performance Organization: HPO) ได้ และขณะเดียวกันก็มีความสอดคล้องกับแนวคิด ทฤษฎี และหลักการรัฐประศาสนศาสตร์ที่สำคัญๆ อยู่หลายประเด็น ดังประเด็นต่อไปนี้
1. ประเด็นความสำคัญของการบริหารเชิงกลยุทธ์ชุดของกระบวนการที่มุ่งให้องค์การเอาชนะคู่แข่งขัน การสร้างผลกำไรที่สูงขึ้น การเพิ่มผลผลิตให้กับองค์การ การมุ่งเน้นผลสัมฤทธ์ การจัดการทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพื่อให้องค์การสามารถรักษาสถานภาพไว้ได้ในสภาวะการที่มีการเปลี่ยน แปลงอย่างรวดเร็ว และมีการแข่งขันอย่างเข้มข้น ซึ่งประเด็นที่มีความสอดคล้องกับแนวคิด ทฤษฎี และหลักการรัฐประศาสนศาสตร์มีดังนี้
แนวคิดหลักการบริหาร POSDCORB ของ Gulick & Urwick โดยกำหนดหน้าที่และบทบาททางการบริหารอยู่ 7 ประการ คือ การวางแผน การจัดองค์การ การบรรจุ การประสานงาน การรายงาน และการงบประมาณ ซึ่งสอดคล้องกับหน้าที่ของผู้บริหารขององค์การในยุคการบริหารเชิงยุทธศาสตร์
แนวคิดการบริหารภาครัฐแนวใหม่ (New Public Management: NPM) เห็นว่าเป็นการมุ่งแสวงหาทางเลือก เพื่อหาทางเลือกใหม่ๆ โดยการบรูณาการความคิดและวิธีการในลักษณะที่สมดุลระหว่างการบริหารในภาครัฐกับการจัดการในภาคเอกชน (ธีรวุฒิ โศภิษฐิกุล, 2550: 224) โดยมีเป้าหมายเพื่อมุ่งไปสู่การเพิ่มผลผลิตของการบริหารงานของรัฐให้สูงขึ้นและสามารถตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในให้ดีขึ้น ซึ่งแนวคิด NPM จะต้องกระทำหลายๆ ด้าน ซึ่งที่เกี่ยวข้องกับการบริหารเชิงกลยุทธ์สามารถแสดงได้ดังนี้
1.ด้านการวางแผน จะต้องมีการพัฒนาการวางแผนยุทธศาสตร์และการวางแผนกลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพ ยิ่งขึ้น มีการกำหนดพันธกิจ เป้าประสงค์ และวัตถุประสงค์ให้ชัดเจน มีความสอดคล้องกับสภาพแวดล้อม จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และภาวะคุกคามขององค์การ
2. การบริหารจัดการเน้นผลสำเร็จหรือผลลัพธ์เป็นสำคัญ จะต้องมีการจัดทำและพัฒนาตัวชี้วัดที่เหมาะสม
3. ด้านงบประมาณ จะต้องมีการปรับปรุงระบบงบประมาณจากแบบเดิมซึ่งเป็นแบบที่เน้นการควบคุมหรือ แบบแสดงรายการมาเป็นแบบที่เน้นการจัดการและผลงาน หรือเรียกว่าระบบงบประมาณแบบมุ่งเน้นผลงาน
4. Frederick Taylor: การประหยัดต้นทุนค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน
แนวคิดรัฐประศาสนศาสตร์แนวใหม่ ตามความเชื่อของ Allen Schick ที่มองว่ารัฐประศาสนศาสตร์ต้องสนับสนุนให้องค์กรมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา เพื่อป้องกันมิให้กลุ่มผลประโยชน์ใดผูกขาดอำนาจ
2.ประเด็นกระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ ในการกำหนดแผนยุทธศาสตร์ และการนำยุทธศาสตร์ไปสู่การปฎิบัติ เพื่อให้สามารถบรรลุเป้าหมายขององค์การ มีความสอดคล้องกับแนวคิด ทฤษฎี และหลักการรัฐประศาสนศาสตร์ต่างๆ ดังนี้
แนวคิดการบริหารนโยบายสาธารณะของ Thomas R. Dye ที่ ระบุว่ากระบวนการนโยบาย ประกอบด้วย การกำหนดนโยบาย การนำนโยบายไปปฏิบัติ และการประเมินผลนโยบาย ซึ่งหากเปรียบนโยบายเป็นกลยุทธ์ที่องค์การกำหนดแล้ว กระบวนการของกลยุทธ์ย่อมสอดคล้องกับแนวคิดกระบวนการนโยบายนี้
แนวคิดการบริหารภาครัฐแนวใหม่ (New Public Management: NPM) ที่ เน้นที่ให้การวางแผนต้องมีการพัฒนาการวางแผนยุทธศาสตร์และการวางแผนกลยุทธ์ ให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น มีการกำหนดพันธกิจ เป้าประสงค์ และวัตถุประสงค์ให้ชัดเจน
แนวคิดรัฐประศาสนศาสตร์แนวใหม่ ตามความเชื่อของ Allen Schick ที่มองว่ารัฐประศาสนศาสตร์ต้องมีลักษณะเป็น normative เน้นเรื่องค่านิยมและสิ่งที่ควรจะเป็น
รูป แบบการนำนโยบายไปปฏิบัติ ตามแนวคิดของนักวิชาการที่สำคัญๆ ซึ่งจะเป็นแนวทางในการนำแผนกลยุทธ์ที่กำหนดในองค์การไปสู่การปฏิบัติอย่างมี ประสิทธิภาพได้แก่
1.Van Meter & Van Horn ระบุ ว่าปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จของการนำนโยบายไปปฏิบัติประกอบด้วย มาตรฐาน ทรัพยากร การสื่อสาร การบังคับใช้ สมรรถนะของหน่วยงาน การเมือง สภาพเศรษฐกิจและสังคม และความจริงจังของผู้ปฏิบัติ
2.แนวคิด TMQA ของ สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (ก.พ.ร.) ในการจัดทำคำรับรองการปฏิบัติราชการกับส่วนราชการต่างๆ เพื่อเป็นการถ่ายทอดตัวชี้วัดของการปฏิบัติราชการ ตามตัวแบบสถาบันของกกำหนดนโยบายสาธารณะ
แนว คิดเกี่ยวกับการประเมินความสำเร็จของการให้บริการสาธารณะ เป็นแนวทางที่สำคัญต่อการประเมินผลการปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ หรือแผนยุทธศาสตร์ ซึ่งจะส่งผลต่อการดำเนินการควบคุมกลยุทธ์ของหน่วยงาน
แนวคิดการประเมินความสำเร็จของนโยบายสาธารณะ โดยมี 2 แนวทาง คือ การประเมินแบบอัตวิสัย (Subjective)ที่เน้นประชาชนหรือผู้รับบริการ และการประเมินแบบวัตถุวิสัย (Objective) ที่เน้นที่ผู้ให้บริการเป็นหลัก
แนวคิดเกี่ยวกับการตรวจสอบถ่วงดุล: แนวคิดการควบคุมแนวคิดการควบคุมโดยอาศัยกลไกอื่นของ Albert O. Hirchman ที่เน้นการเปิดให้มีทางเลือกออกไปใช้บริการจากรายอื่น (Exit) และการแสดงความเห็นถึงความพอใจ-ไม่พอใจของประชาชนผู้รับบริการจากภาครัฐ (Voice) ซึ่ง เป็นแนวคิดที่เกี่ยวข้องกับการประเมินผลปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ หรือแผนยุทธศาสตร์ ซึ่งจะส่งผลต่อการดำเนินการควบคุมกลยุทธ์ของหน่วยงานได้เช่นกัน
3.การแปลงแผนยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ โดยใช้แผนที่ยุทธศาสตร์ (Strategy Map) ประกอบการ Balanced Scorecard มีความเกี่ยวข้องสัมพันธ์กับแนวคิด ทฤษฎี และหลักการรัฐประศาสนศาสตร์ ดังนี้
- แนวคิดหลักการบริหาร POSDCORB ของ Gulick & Urwick โดยกำหนดหน้าที่และบทบาททางการบริหารอยู่ 7 ประการ คือ การวางแผน การจัดองค์การ การบรรจุ การประสานงาน การรายงาน และการงบประมาณ ซึ่งการประสานงาน เป็นสิ่งสำคัญต่อการแปลงแผนยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ โดยต้องเชื่อมโยงกันระหว่างส่วนต่างๆ ขององค์การ รวมทั้งการผูกมัดทางใจ ระหว่างผู้ร่วมงาน เพื่อให้สามารถร่วมกันดำเนินการตามกลยุทธ์เพื่อให้องค์การบรรลุเป้าหมายที่ กำหนด
- แนวคิดการบริหารภาครัฐแนวใหม่ (New Public Management: NPM) ที่เรียกร้องให้รัฐประศาสนศาสตร์หันมาให้ความสําคัญต่อประชาชนและผู้ให้บริการ
- แนวคิดรัฐประศาสนศาสตร์แนวใหม่ ตามความเชื่อของ John Rehfuss ที่ว่าองค์การต้องให้ความสำคัญต่อลูกค้าผู้รับบริการ (Clients)
- การ บริหารจัดการเน้นผลสำเร็จหรือผลลัพธ์เป็นสำคัญ จะต้องมีการจัดทำและพัฒนาตัวชี้วัดที่เหมาะสมเพื่อวัดและประเมินผลการ ปฏิบัติตามแผนยุทธศาสตร์ที่กำหนด
- แนวคิดสมัยใหม่เกี่ยวกับการให้บริการสาธารณะ เพื่อตอบสนองต่อความต้องการของประชาชนผู้รับบริการ ได้แก่ แนวคิดการให้บริการแบบจุดเดียวเบ็ดเสร็จ แนวคิดการให้บริการแบบออนไลน์ แนวคิดการให้บริการแบบเครือข่าย หรือการสร้างการมีส่วนร่วมจากภายนอก และแนวคิดการจัดการลูกค้าสัมพันธ์ (CRM-Customer Relationship Management)
- ทฤษฎีการจูงใจของนักพฤติกรรมนิยม โดยเฉพาะทฤษฎีสองปัจจัยของ Frederick Herzberg ด้าน การจูงใจให้บุคลากรขององค์การดำเนินงานให้อย่างเต็มศักยภาพ เพื่อดึงสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ที่อยู่ในตัวบุคลากรให้นำออกใช้ในการ ปฏิบัติตามกลยุทธ์ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยต้องเปิดโอกาสให้สามารถพัฒนาตนเองให้มีความก้าวหน้า สามารถประสบผลสำเร็จในตำแหน่งงานตามความเหมาะสม
- แนวคิดการจัดการความรู้ (KM: Knowledge Management)ในพระ ราชกฤษฏีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 ระบุในมาตรา 11 “ส่วน ราชการมีหน้าที่พัฒนาความรู้ในส่วนราชการ เพื่อให้มีลักษณะเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้อย่างสม่ำเสมอ โดยต้องรับรู้ข่าวสารและสามารถประมวลผลความรู้ในด้านต่างๆ เพื่อนำมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติราชการได้อย่างถูกต้อง รวดเร็ว และเหมาะสมต่อสถานการณ์ รวมทั้งส่งเสริมและพัฒนาความรู้ความสามารถ สร้างวิสัยทัศน์และปรับเปลี่ยนทัศนคติของข้าราชการในสังกัดให้เป็นบุคลากร ที่มีประสิทธิภาพและมีการเรียนรู้ร่วมกัน ทั้งนี้ เพื่อประโยชน์ในการปฏิบัติราชการของส่วนราชการให้สอดคล้องกับการบริหาร ราชการให้เกิดผลสัมฤทธิ์ตามพระราชกฤษฎีกานี้” ซึ่งจะเอื้ออำนวยให้เกิดการเรียนรู้และการพัฒนาภายในองค์กร
สภาพเศรษฐกิจมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วโดยเฉพาะภาวการณ์แข่งขันที่มีแนวโน้ม รุนแรงมากขึ้นทุกขณะ ทำให้องค์กรได้รับผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ หากองค์กรใดไม่สามารถปรับตัวจากผลกระทบดังกล่าวได้ องค์กรนั้นก็จะตกขอบหรือสูญพันธ์ไปได้ในที่สุด ดังนั้นผู้นำองค์กรจึงต้องเตรียมตัวตั้งรับและเน้นที่การวางกลยุทธ์องค์กร (Strategic Approach) ซึ่งต้องคำนึงถึงระดับของสภาพแวดล้อมภายนอกที่ไม่แน่นอน ทำให้องค์กรต้องปรับกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่เกิดขึ้น
การวางกลยุทธ์องค์กรจึงเป็นแนวทางการดำเนินงานที่สอดคล้องกับศักยภาพภายในหน่วยงานและแนวโน้มของ สถานการณ์ภายนอกและยังเป็นเอกสารข้อความที่ช่วยให้ฝ่ายต่างๆทำงานไปในทิศทาง ที่สอดคล้องกัน ตลอดถึงเป็นเครื่องมือในกระบวนการเรียนรู้ของหน่วยงาน แนวคิดพื้นฐานในการวางแผนเชิงกลยุทธ์นั้น หน่วยงานและบุคลากรจะต้องตอบคำถามในประเด็น 3 ข้อต่อไปนี้ให้ได้ คือ
คำถามที่ 1. ปัจจุบันการดำเนินของธุรกิจเป็นอย่างไร
* สภาวะแวดล้อมภายนอก ได้แก่ เศรษฐกิจ การเมือง สังคม เทคโนโลยี
* วิเคราะห์สภาวะการแข่งขัน
เพื่อ ที่จะได้ทราบว่าในปัจจุบันธุรกิจนั้นเป็นอย่างไร เราจะทำการวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมภายนอกและภายในของธุรกิจ หรือเรียกว่า การวิเคราะห์ SWOT หรือ วิเคราะห์ “สวอท” การวิเคราะห์ เพื่อจะทำการค้นหา
จุดเด่น S : Strengths จุดแข็งหรือข้อได้เปรียบ หรือ จุดที่จะต้องทำ
จุดด้อย W : Weaknesses จุดอ่อนหรือข้อเสียเปรียบ หรือ จุดที่จะต้องหลีกเลี่ยงหรือปรับปรุง
โอกาส O : Opportunities โอกาสที่จะดำเนินการได้ หรือ จุดที่จะนำมาใช้ประโยชน์, จุดเปิดสู่การปฏิบัติใหม่ๆ
อุปสรรค T : Threats อุปสรรค หรือปัจจัยที่คุกคามการดำเนินงานขององค์กรหรือ จุดที่จะหลีกเลี่ยงในการปฏิบัติ ซึ่งบางครั้งอาจปรับให้เป็นโอกาสได้
การวิเคราะห์สภาวะการแข่งขันของธุรกิจ
โดยการประเมินสภาวะแวดล้อมภายนอก (The five competitive forces) ได้แก่ สภาพเศรษฐกิจ การเมือง สังคม และเทคโนโลยี การแข่งขัน ซึ่งการวิเคราะห์สภาวะการแข่งขันธุรกิจ จะพิจารณาหาประเด็น ดังต่อไปนี้
* การเข้ามาในอุตสาหกรรมนี้ง่ายหรือยาก ถ้าเข้าง่ายมีการแข่งขันสูง
* การออกจากธุรกิจนี้ง่ายหรือยาก ถ้าออกยาก ก็จะทำให้คู่แข่งไม่ได้ลดปริมาณลง การแข่งขันสูง
* สภาพการทำแข่งขันในปัจจุบัน ดูจำนวนคู่แข่ง, มีสินค้าทดแทนหรือไม่ ถ้ามีสินค้าทดแทนการแข่งขันจะสูง
* อำนาจต่อรองของลูกค้า ถ้าลูกค้ามีอำนาจต่อรอง ภาวการณ์แข่งขันจะสูงเพราะลูกค้าสามารถต่อรองราคาได้
* อำนาจต่อรองของซัพพลายเออร์ การแข่งขันจะสูง ถ้าซัพพลายเออร์มีอำนาจต่อรอง คืออาจขึ้นราคาวัตถุดิบ
ตัวอย่างการวิเคราะห์ SWOT สำหรับองค์กรศักยภาพภายในที่เป็นจุดแข็ง (Strength)
ศักยภาพภายในที่เป็นจุดอ่อน (Weakness)
- มีทรัพยากรทางด้านการเงินที่ดีพอ
- ทิศทางของแผนกลยุทธ์ไม่มีความชัดเจน
- มีทักษะทางด้านเทคโนโลยีชั้นสูง
- อุปกรณ์อำนวยความสะดวกต่าง ๆ ล้าสมัย
- ทุกคนทราบดีว่าเราเป็นผู้นำทางการตลาด
- ไม่มีการทำ R&D
- อื่น ๆ
- อื่น ๆ
ศักยภาพภายนอกที่เป็นโอกาส (Opportunity)
ศักยภาพภายนอกที่เป็นข้อจำกัด (Threat)
- ความสามารถในการขยายตลาดใหม่
- คู่แข่งขันชาวต่างชาติมีต้นทุนที่ต่ำกว่า
- สร้างความเจริญเติบโตได้อย่างรวดเร็ว
- ผลิตภัณฑ์ทดแทนการนำเข้ามีราคาสูงขึ้น
- มีการผสมผสานเทคโนโลยีใหม่ๆ เข้าไปด้วย
- อัตราแลกเปลี่ยนมีความผันผวนค่อนข้างมาก
- อื่น ๆ
- อื่น ๆ
คำถามที่ 2. ในอนาคตเราต้องการไปที่ใด
วิสัยทัศน์ (Vision) คือ ความคาดหวังในอนาคตของธุรกิจที่ต้องจะเป็น
วิสัยทัศน์ที่ดี - สามารถบอกทิศทางอย่างชัดเจน และสามารถกระตุ้นให้ทุกคนในองค์กรดำเนินการไปในทิศทางที่ถูก
- ช่วยประสานงานการดำเนินงานหน่วยงาน & ทรัพยากรมนุษย์
ภารกิจ (Mission) หมายถึงเจตนารมณ์ที่แท้จริงของฝ่ายบริหารที่จะให้หน่วยงานต่าง ๆ นำแนวทางดังกล่าวไปใช้ในการบริหารงาน อาจประกอบด้วยประเด็นในด้าน ลูกค้า, ปรัชญา ความเชื่อ คุณค่าความคาดหวัง, สินค้า, ความเชี่ยวชาญหรือข้อได้เปรียบ, ตลาด, ภาพลักษณ์, เทคโนโลยี, ความ มุ่งมั่นของธุรกิจ ด้านความเติบโต กำไร เป็นต้น เช่น การประกอบธุรกิจด้านการผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ หรือค้าส่งค้าปลีกผลิตภัณฑ์เกษตร
การ กำหนดภารกิจ เป็นการนำวิสัยทัศน์ มากำหนดขอบเขตของการดำเนินธุรกิจ และกรอบของภารกิจ จะเป็นการกำหนดวัตถุประสงค์ของธุรกิจและแผนการต่าง ๆ อีกมากมายตามมา
โดยสรุป วิสัยทัศน์ โดยปกติแล้ว จะเป็นตัวบอกความคาดหวังในอนาคตระยะ 10-15 ปีข้างหน้า วิสัยทัศน์บอก
1) แสดงจุดมุ่งมั่นในระยะยาวที่ค่อนข้างแน่นอน
2) มีเจตนารมณ์ สิ่งที่ต้องการให้เกิดที่ชัดเจน และ จำได้ง่าย เพราะจะทำให้บุคลากรจำได้และนำไปใช้ในทางปฏิบัติ ส่วนภารกิจ คือการดำเนินการภายใต้ขอบเขตเพื่อให้สามารถบรรลุตามวิสัยทัศน์ที่ตั้งไว้
กุญแจแห่งความสำเร็จ (Key Success Factors: KSF)เป็น ปัจจัยที่ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจะทำให้องค์กร มีความสำเร็จในด้านการแข่งขัน โดยปัจจัยเหล่าจะต้องก่อให้เกิดอย่างถูกต้อง และเหมาะสม มิฉะนั้นจะทำให้ความพยายามในการดำเนินการขององค์กรได้ผลลัพธ์ต่ำกว่าที่คาด หวัง กุญแจแห่งความสำเร็จจะขึ้นกับลักษณะของอุตสาหกรรม กลยุทธ์ของบริษัทด้านการแข่งขันปัจจัยแวดล้อม
ตัวอย่าง ธุรกิจสถาบันการเงินกุญแจแห่งความสำเร็จ คือ ความน่าเชื่อถือ
ธุรกิจคอมพิวเตอร์กุญแจแห่งความสำเร็จคือ คือ ชื่อเสียงด้านเทคโนโลยีเป็นที่ยอมรับของลูกค้า
เป้าหมาย (Corporate Goal)
ธุรกิจส่วนใหญ่จะกำหนดเป้าหมายทางด้าน : ผลกำไรสวัสดิการพนักงาน การเติบโต คุณภาพสินค้า และบริการ ส่วนของตลาดวิจัยและพัฒนา ความรับผิดชอบต่อสังคม
ลักษณะของเป้าหมายที่ดี คือวัดได้ จูงใจ มีความเป็นไปได้ เป็นที่เข้าใจง่าย เหมาะสม ผูกพัน เป็นที่ยอมรับ ความมีส่วนร่วม ยืดหยุ่น เชื่อมโยง
หลักการการวางเป้าหมาย
* ควรต้องวางเป้าหมายทั้งระยะสั้นและระยะยาว
* เป้าหมายทั้งระยะสั้นและระยะยาวต้องเชื่อมโยง และสอดคล้องกัน และมุ่งไปสู่ภารกิจและวิสัยทัศน์ที่วางไว้
ตัวอย่างการกำหนดเป้าหมาย
1) มีส่วนแบ่งตลาดอย่างน้อย 20% ภายในปี 2551
2) ผลตอบแทนจากการลงทุนอย่างต่ำ 15% ภายในปี 2551
3) ได้รับ ISO 14001 ภายในปี 2552
คำถามที่ 3. ทำอย่างไรจึงจะไปถึงจุดนั้น
ระดับของการวางแผนกลยุทธ์กลยุทธ์ (Strategy) คือแผนรวมขององค์กรที่นำเอาข้อได้เปรียบและจุดเด่นในด้านต่างๆมาใช้ประโยชน์ และปรับลดจุดด้อยเพื่อแสวงหาโอกาสและหลีกเลี่ยงอุปสรรค ซึ่งจะทำให้องค์กรสามรถอยู่รอดและเจริญเติบโตได้ในระยะยาว รวมทั้งสามารถเอาชนะคู่แข่งได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยทั่วไปมีกลยุทธ์ 3 ระดับ ดังนี้
1. กลยุทธ์ระดับองค์กร หรือบริษัท (Corporate Strategy) กำหนดโดยผู้บริหารระดับสูง ให้ความสำคัญกับการดำเนินงานในระยะยาว มุ่งพิจารณาถึงธุรกิจที่องค์กรควรดำเนินการ
2. กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) กำหนดโดยผู้บริหารหน่วยธุรกิจ ให้ความสำคัญกับการแข่งขันของหน่วยธุรกิจ
3. กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Functional Strategy) กำหนดโดยหัวหน้าหน่วยงานตามหน้าที่ทางธุรกิจ เช่น การเงิน การตลาด การดำเนินการ และทรัพยากรบุคคล เพื่อสนับสนุนและสอดคล้อง กับกลยุทธ์ระดับที่สูงกว่า
1. กลยุทธ์องค์กร (หรือ กลยุทธ์ระดับบริษัท)
ก่อน เลือกกลยุทธ์องค์กรไปแนวทางไหน ต้องวิเคราะห์สภาวการณ์รอบด้านในอุตสาหกรรมนั้นเสียก่อน เพื่อสร้างโอกาสและการได้เปรียบเชิงกลยุทธ์การแข่งขัน โดยอาจวางกลยุทธ์องค์กรจากประเด็นต่างๆ ดังนี้
1) กลยุทธ์การเจริญเติบโต
2) การปรับเปลี่ยนให้ธุรกิจมีประสิทธิมากขึ้น เช่นการลดพนักงานส่วนไม่จำเป็น
3) เน้นความมั่นคง
4) เลิกกิจการบางอย่างเป็นต้น
กลยุทธ์การเติบโต ได้แก่
1. การเจาะตลาด- การเพิ่มส่วนตลาดในแบบต่างๆ เช่น การเพิ่มความถี่ในการใช้
2. การพัฒนาผลิตภัณฑ์- ปรับปรุงพัฒนา หรือเพิ่มสายพัฒนาผลิตภัณฑ์
3. การพัฒนาตลาด- ขยายไปในพื้นทีใหม่ หรือลูกค้าใหม่
4. การพัฒนาสินค้าใหม่ (Diversification) - เข้าสู่ตลาดใหม่ ซึ่งจะเกี่ยวข้องหรือไม่ก็ได้
รูปแบบการขยายตัวของธุรกิจ1.1 การขยายตัวในแนวดิ่ง (Vertical Integration)
การ ขยายตัวในแนวดิ่ง แบ่งเป็นขยายตัวไปข้างหน้า และการขยายไปข้างหลัง ยกตัวอย่างเช่น ธุรกิจผลิตสับปะรดกระป๋อง ขยายไปข้างหลัง คือการลงทุนเพาะปลูกสับปะรดเพื่อป้อนโรงงาน ขยายตัวไปข้างหน้า เช่น ทำการส่งออกด้วยตัวเองแทนการใช้บริษัทนายหน้า
ข้อดี
ข้อจำกัด
- การประสานงานดี
- ค่าใช้จ่าย
- การเข้าถึงผู้จัดจำหน่าย และลูกค้า
- การจัดการที่ยุ่งยาก ในธุรกิจที่แตกต่าง
- ควบคุมขบวนการผลิต
- เพิ่มความเสี่ยง
- เพิ่มนวัตกรรมทางเทคโนโลยี
- ลดความยืดหยุ่น
- ไปสู่ธุรกิจที่มีกำไร
1.2 การทำธุรกิจที่แตกต่างไปจากเดิม (Diversification)
1.2.1 แบบการกระจายลงทุนในธุรกิจที่เกี่ยวข้อง (Related Diversification)
เป็นนำทักษะหรือทรัพย์สินไปใช้ ชื่อเสียง ธุรกิจเดิม เช่น
- ทักษะการตลาด
- ความสามารถและใช้ช่องทางการจำหน่าย
- ทักษะด้านการผลิตไปใช้
- การวิจัย และพัฒนา
1.2.2 แบบการกระจายลงทุนในธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิม (Unrelated Diversification) เพื่อ
- เป็นการเพิ่มผลตอบแทนการลงทุน
- ปรับโครงสร้างกิจการ
- ลดความเสี่ยง
- ป้องกันการครอบงำ
วิธีการเติบโต
1. ซื้อหรือควบกิจการ
2. สร้างพันธมิตรธุรกิจ เช่นไปร่วมลงทุน
3. เป็นการพัฒนาจากภายใน
2. กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy)
เมื่อกำหนดกลยุทธ์องค์กร ผู้บริหารระดับรองลงมาก็จะนำมาเป็นแนวทางในการวางกลยุทธ์ระดับธุรกิจ ดังนี้
1. แบบราคาต่ำ เพราะมีต้นทุนต่ำ (Lower Cost)
2. แบบมีความแตกต่างจากคู่แข่ง (Differentiation)
และกำหนดขอบข่ายตลาดเป้าหมาย (Target Market) เข้าไปอีกหนึ่งแกนตามแนวตั้ง ประกอบด้วย 2 มุมมองคือ
1. มุ่งตลาดกว้าง (Broad Target)
2. มุ่งตลาดแคบ เฉพาะกลุ่ม (Narrow Target)
2.1 กลยุทธ์ที่ใช้ความแตกต่าง เป็น การสร้างความแตกต่างในสายตาของลูกค้า เมื่อเปรียบเทียบกับสินค้าของคู่แข่งขัน มีผลต่อการเลือกซื้อ และความพึงพอใจของผู้บริโภคในการสินค้าและบริการ กลยุทธ์การการสร้างแตกต่าง ได้คือ การสร้างความแตกต่างหรือความโดดเด่นในด้านต่างๆ เช่น
1. สร้างภาพลักษณ์ที่ต้องการ
2. นวัตกรรมทางเทคโนโลยี
3. ชื่อเสียงของธุรกิจ
4. ด้านการบริการ
5. ด้านผลิตภัณฑ์
ข้อดี 1. สร้างความได้เปรียบด้านการแข่งขัน
2. ลูกค้ามี Brand Locality (ความจงรักภักดี)
2.2 กลยุทธ์การเป็นผู้นำด้านต้นทุน เป็นการเน้นเรื่องต้นทุน ซึ่งตัวอย่าง ได้แก่
1. ลดขนาดขององค์กรให้กะทัดรัด
2. ลดของเสีย และต้นทุน
3. การพัฒนาเทคโนโลยี
4. มีความสัมพันธ์ที่ดีอันยาวนานกับซัพพลายเออร์
5. ช่องทางการจำหน่ายที่ต้นทุนต่ำ
ข้อดี 1. คู่แข่งไม่เข้ามาสู่สงครามราคา
2. สามารถลดราคาได้ต่ำกว่าคู่แข่ง
2.3 กลยุทธ์การมุ่งเน้น เป็น การเน้นในบางกลุ่มของตลาด หรือสินค้าในบางสายผลิตภัณฑ์ หรือพื้นที่บางพื้นที่ ซึ่งข้อดีของกลยุทธ์แบบมุ่งเน้น คือ การแข่งขันภายใต้ทรัพยากรที่จำกัด
3. กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ
เป็นการวางกลยุทธ์ระดับในระดับฝ่ายต่างๆ ขององค์กรที่วางให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ธุรกิจและกลยุทธ์องค์กร ซึ่งกลยุทธ์ระดับต่างๆ จะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมาย ภารกิจ และวิสัยทัศน์ ที่วางไว้ กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ จะประกอบด้วยกลยุทธ์ด้านต่างๆ ดังนี้
3.1 กลยุทธ์การตลาด ซึ่งเกี่ยวกับประเด็นด้านต่างๆ ดังนี้
- 4P คือ สินค้า(Product), ช่องทางการจำหน่าย(Place), การส่งเสริมการขาย (Promotion), ราคา (Price)
- 4C คือผลิตสินค้าที่ลูกค้าต้องการ (Customer want), สื่อให้ลูกค้าทราบ (Communication), วางจำหน่ายในช่องทางที่สะดวก (Convenience to buy) และขายสินค้าในราคาที่ลูกค้าพอใจ (Customer cost)
3.2 กลยุทธ์ด้านการผลิต/การ ดำเนินงาน การผลิตเน้นที่มีมาตรฐานรองรับ หรือเน้นด้านคุณภาพสินค้า ได้แก่ การใช้ งาน ความคงทน ลักษณะ ภาพลักษณ์ ความเชื่อถือได้และเป็นไปตามข้อกำหนด
3.3 กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล พัฒนาระบบงานที่ทำให้เกิดผลการปฏิบัติงานระดับสูงโดย มีกระบวนการ “สรรหาและ คัดเลือกระบบจ่ายค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงาน และการ พัฒนาการบริหารและกิจกรรมการฝึกอบรมที่สอดคล้องกับความต้องการทางธุรกิจ
3.4 กลยุทธ์ด้านการเงิน
- กลยุทธ์ด้านการลงทุน
*กลยุทธ์ลงทุนระยะสั้น เป็นการลงทุนไม่เกิน 1 ปี เพื่อเพิ่มผลตอบแทนหรือลดต้นทุนค่าเสียโอกาส ปัจจัย
พิจารณาด้านการลงทุน ได้แก่ ผลตอบแทน ความเสี่ยง
*กลยุทธ์ลงทุนระยะยาว เป็นการลงทุน เพื่อสร้างรายได้และกำไรในอนาคต เช่น ลงทุนในอาคารที่ดิน เครื่องจักร
- กลยุทธ์ด้านการจัดหาแหล่งเงินทุน
*ระยะสั้น เป็นกาจัดหาเงินทุนที่มีระยะการใช้คืนไม่เกิน 1 ปี เช่น การกู้ธนาคาร ฯลฯ
*ระยะยาว เช่น การออกหุ้นสามัญ, การออกหุ้นกู้ และตั๋วสัญญาใช้เงินระยะยาว
การวางแผนกลยุทธ์สู่ความเป็นเลิศ
1.ต้องจัดทำแผนกลยุทธ์ที่เป็นระบบ และเป็นขบวนการทุกขั้นตอน สามารถทำซ้ำได้ สามารถวัดผลได้ และมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
2.จัด ทำแผนที่มีทิศทางเดียวกัน และมีการบูรณาการเชื่อมโยงระหว่างแผนกลยุทธ์องค์กร แผนกลยุทธ์ธุรกิจ แผนกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ ตลอดจนการนำแผนปฏิบัติการ
3.กำหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่มีความสมดุล ตามกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ได้แก่ ด้านลูกค้า พนักงาน ด้านธุรกิจ
ปัจจัยที่มีผลทำให้การวางแผนกลยุทธ์องค์กรไม่ประสบผลสำเร็จ
1. วิสัยทัศน์ ภารกิจ ไม่ชัดเจน รวมถึงวัตถุประสงค์ไม่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์และภารกิจหลักขององค์กร ทำให้เกิดความขัดแย้งเชิงกลยุทธ์
2. การขาดภาวะผู้นำ และทิศทางที่ชัดเจนของผู้บริหาร
3. สภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไป มีปัจจัยภายนอกซึ่งไม่สามารถควบคุมได้เกิดขึ้น โดยที่ SME ไม่มีแผนฉุกเฉินรองรับ
4. หน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยงาน ขาดการประสานงานที่ดีภายในองค์กร มีระบบสารสนเทศที่ไม่สามารถติดตามผลการดำเนินงานได้
5. การ พัฒนาทักษะและความสามารถของพนักงานไม่เพียงพอ ไม่มีการระบุงานทั้งหมดไว้ ทำให้ไม่สามารถวางแผนอัตรากำลัง และสามารถจัดสรรทรัพยากรได้อย่างเหมาะสม
ประพจน์โดยสรุปของการบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) กล่าวได้ดังนี้เป็นการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์หรือผลการปฏิบัติงานเป็นหลักนั้น มีการวัดผลการปฏิบัติงานด้วยตัวชี้วัดอย่างเป็นรูปธรรมเพื่อให้บรรลุวัตถุ ประสงค์ที่ตั้งไว้ ทำให้ผู้บริหารทราบถึงความก้าวหน้าของการดำเนินงานเป็นระยะ ๆ และสามารถแก้ไขปัญหาได้ทันท่วงทีเป็นการควบคุมทิศทาง การดำเนินงานให้มุ่งสู่วิสัยทัศน์ฯของหน่วยงาน
ผลสัมฤทธิ์ (Results) = ผลผลิต (Outputs) + ผลลัพธ์ (Outcomes)
*ผลผลิต (Outputs) หมาย ถึง งาน บริการ หรือกิจกรรมที่เจ้าหน้าที่ทำเสร็จสมบูรณ์พร้อมส่งมอบให้ประชาชนผู้รับบริการ ผลผลิตเป็นผลงานที่เกิดจากการดำเนินกิจกรรมโดยตรง
*ผลลัพธ์ (Outcomes) หมาย ถึง ผลที่เกิดขึ้นตามมา ผลกระทบ หรือเงื่อนไขที่เกิดจากผลผลิต ผลลัพธ์มีความสัมพันธ์โดยตรงกับประชาชนผู้รับบริการ และสาธารณชนดังนั้น ผลสัมฤทธิ์ คือ งาน บริการ หรือกิจกรรมที่เกิดจากการทำงานได้ผลผลิต (Outputs) ตามเป้าหมาย และเกิดผลลัพธ์ (Outcomes) ตรงตามวัตถุประสงค์ กล่าวคือ ผลผลิตสามารถนำไปใช้ประโยชน์ได้อย่างแท้จริงหรือเป็นที่พึงพอใจ เช่นปลูกบ้านได้ 1 หลัง (Outputs) บ้านหลังดังกล่าวน่าอยู่ มีอากาศถ่ายเทได้สะดวก (Outcomes) หรือ การซ่อมถนนได้ 5 กิโลเมตร เป็น ผลผลิต (Outputs) ถนนสายนั้นทำให้ประชาชนได้รับความสะดวกในการเดินทางจากการซ่อมแซม เป็น ผลลัพธ์ (Outcomes)
วัตถุประสงค์ของการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์
การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ มีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงการปฏิบัติงานขององค์กร ช่วยให้การบริหารการปฏิบัติงานอย่างเหมาะสม มีทิศทางในการปฏิบัติงาน มีระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นระยะ ๆ ทำ ให้ทราบผลการปฏิบัติงานเมื่อเทียบกับแผนหรือเป้าหมาย สามารถรายงานความก้าวหน้าผลการปฏิบัติงานต่อผู้บริหาร และ ทำให้แก้ปัญหาได้ทันท่วงที หากผลการปฏิบัติงานไม่น่าพึงพอใจ ผู้บริหารมีโอกาสปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ได้ทันที
การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ เกี่ยวข้องกับทุกกระบวนการของการบริหาร (PDCA)
ได้แก่การวางแผนทีมีวัตถุประสงค์ หรือเป้าหมายที่ชัดเจน มีการปฏิบัติงานที่มุ่งให้เกิดผลสัมฤทธิ์ตามแผนที่วางไว้ มีการตรวจสอบว่าปฏิบัติได้ผลสัมฤทธิ์ตามที่วางแผนไว้หรือไม่ ปรับปรุงแก้ไขให้ได้ผลสัมฤทธิ์ตามแผนที่วางไว้
ระบบการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ เป็นส่วนหนึ่งของการบริหารเชิงกลยุทธ์การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์มีความเชื่อมโยงโดยตรงกับการบริหารงานเชิงกลยุทธ์ องค์กรใช้วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์ซึ่งอยู่ในแผนกลยุทธ์ขององค์กรเป็นกรอบในการกำหนดปัจจัยหลักแห่ง ความสำเร็จ (CSF) และตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก (KPI) ของการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์เป็นเครื่องมือช่วยประเมินความสำเร็จของการดำเนินการตามกลยุทธ์ องค์กรที่มีการบริหารเชิงกลยุทธ์สามารถใช้ปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ(CSF) และตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก (KPI) ของ การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์เป็นกรอบวัดผลการปฏิบัติงานขององค์กรเทียบกับเป้า หมาย เพื่อให้รู้ถึงความก้าวหน้าของการบรรลุวิสัยทัศน์ หากผลงานยังไม่เป็นไปตามเป้าหมาย ผู้บริหารองค์กรควรปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ให้เหมาะสมปัจจัยที่จำเป็นเบื้องต้น สำหรับส่วนราชการไทยที่จะนำระบบการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์มาใช้ ได้แก่
องค์กรมีการจัดทำแผนกลยุทธ์ ประกอบด้วย วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์การปฏิบัติงาน
การให้ความร่วมมือจากผู้บริหารในการกำหนดเป้าหมายที่เหมาะสมของผลการปฏิบัติงาน
การมอบเจ้าหน้าที่ผู้รับผิดชอบการปฏิบัติงานในระบบการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ให้ชัดเจน
กรอบการประเมินผลสัมฤทธิ์ (Balanced Scorecard)
เป็นเทคนิคที่พัฒนาขึ้นเมื่อ ค.ศ.1992 โดย Robert S.Kaplan David P. Norton จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด มีจุดมุ่งหมายเพื่อวัดผลการปฏิบัติงานระดับองค์กรของภาคเอกชน ใน 4 ด้าน คือ ด้านลูกค้า ด้านกระบวนการภายในองค์กร ด้านองค์กร และ ด้านการเงิน ต่อมาได้มีการนำไปใช้อย่างแพร่หลายในหน่วยราชการหลายประเทศ
Balanced หมายถึง ความสมดุลของจำนวนมุมมองที่ใช้ในการพิจารณาองค์กร เวลากำหนดปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ (CSF) และตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก (KPI) เพื่อป้องกันความเบี่ยงเบนและช่วยให้มีการพิจารณาองค์กรจากทุกมุมมองอย่างครบถ้วน
Scorecard หมายถึง รายงานสรุปผลสัมฤทธิ์ขององค์กร ซึ่งนำมาอยู่ในรายงานสำหรับผู้บริหารเพื่อให้ผู้บริหารสามารถติดตามความก้าวหน้าของการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร โดยได้นำ Balanced Scorecard มาปรับใช้เป็นกรอบแนวทางกำหนดปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ (CSF) และ ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก (KPI) ซึ่งเป็นกรอบการประเมินผลสัมฤทธิ์ขององค์กร โดยการพิจารณาจากมุมมองด้านต่าง ๆ 4 ด้านด้วยกัน
กรอบการประเมินผลสัมฤทธิ์ในมุมมองด้าน 4 ด้าน มีดังนี้
1. ด้านผู้มีส่วนเกี่ยวข้องภายนอกองค์กร (External Perspective) เป็น การพิจารณาองค์กรในมุมมองของประชาชนผู้รับบริการ สาธารณชนทั่วไปที่อยู่ในสภาวะแวดล้อมภายนอกองค์กร ผู้มีส่วนได้เสียประโยชน์ต่าง ๆ ต่อหน่วยงาน รัฐบาล หน่วยงานราชการอื่น ๆ รัฐวิสาหกิจ องค์กรพัฒนาเอกชน ภาคเอกชน และสถาบันการศึกษา ฯลฯ
2. ด้านองค์ประกอบภายในองค์กร (Internal Perspective) เป็นการพิจารณาย้อนกลับไปที่โครงสร้างองค์กร กระบวนการทำงาน ทรัพยากรมนุษย์ ความสามารถหลักขององค์กร วัฒนธรรม และค่านิยม ความรู้ความสามารถของบุคลากร ทักษะ จริยธรรม ขวัญกำลังใจ
3. ด้านนวัตกรรม (Innovation Perspective) เป็น การพิจารณาความสามารถขององค์กรต่อความเปลี่ยนแปลงเป็นการมองไปในอนาคตว่า องค์กรควรริเริ่มสร้างสรรค์อย่างไร เพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของประชาชนได้ดียิ่งกว่าเดิม เช่น งานวิจัยที่นำสามารถนำมาใช้ประโยชน์ได้อย่างแท้จริง การพัฒนาระบบงาน การสร้างเครือข่าย ระบบการตรวจค้นข้อมูล ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ
4. ด้านการเงิน (Financial Perspective) ให้ ความสำคัญกับการประหยัดทรัพยากรทางการบริหาร ความคุ้มค่าของเงินงบประมาณที่ใช้ ความสามารถของการให้บริการเทียบกับผลการปฏิบัติงานที่ผ่านมา รวมถึงการป้องกันการทุจริตและประพฤติมิชอบที่ปรากฏ
การวิเคราะห์ BSC ในการกำหนด Strategy Map ในมุมมองของตนเพื่อบรรลุแผนบริหารจัดการตามแผนยุทธศาสตร์ที่ได้วางไว้ มีดังนี้
1. การ deploy KPIs ควรต้องลงรายละเอียดลึกถึงระดับหน้างานด้วย การที่องค์กรแห่งหนึ่งวางCorporate KPIs, Department KPIs และสิ้นสุดที่ Position KPIs นั้นไม่อาจเป็นหลักประกันได้ว่ากลุ่มคนทำงานได้ทำงานให้ครบถ้วนอย่างแท้จริง
2.ในส่วนของการวาง Department KPIs นั้น หากไม่มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในเรื่อง Common KPIs, Individual KPIs และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง Shared KPIs แล้ว ดิฉันคิดว่าจะมีปัญหาเรื่องการ Implement เป็นอย่างมาก แล้วสิ่งที่จะตามมาอย่างแน่นอนที่สุดคือจะนำไปสู่ความขัดแย้งระหว่างฝ่ายหรือแผนกต่างๆ ในภายหลังอย่างแน่นอน
3. การที่ Position KPIs ถือว่าเป็น KPIs ที่สำคัญมาก หากออกแบบได้ไม่ดีพอ จะทำให้ Department KPIs และ Corporate KPIs ไม่บรรลุผลครบทุกข้อ หรือร้ายที่สุดคือ ล้มเหลวทั้งหมด
4. ในการวางระบบ Balanced Scorecard (BSC) ถ้าดูเพียงผิวเผินจาก Scorecard ต่างๆ แล้วตัดสินใจตั้งต้นเริ่มทำทีละช่อง เช่น ไปเริ่มทำจากการกำหนด KPIs ก่อนเป็นอันดับแรก กรณีนี้ไม่ควรทำเป็นอย่างยิ่งเนื่องจากจะเสียเวลาหลงทางอยู่นานแน่นอน
5. การกำหนดค่า KPIs แต่ละตัวนั้นถือว่ามีความสำคัญเป็นอย่างยิ่งต่อ “การขับเคลื่อนองค์กร” อย่าง เป็นระบบ ครบถ้วนทุกมิติ ในทุกๆ ระดับชั้น ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีการพิจารณาอย่างถี่ถ้วนพร้อมกันหลายฝ่ายที่เกี่ยว ข้อง เพราะถือว่าไม่ใช่เป็นเพียงแค่งานของฝ่ายบุคคล หรือฝ่ายวางแผน หรือสำนักกลยุทธ์เท่านั้น
6. ประเด็นที่สำคัญอีกประการคือผู้บริหาร “เบอร์ 1” ขององค์กร ต้องเป็นผู้ผลักดัน ที่แท้จริงค่ะ
7. อาจมีผู้ที่กำลังคิดว่าควรใช้ Software หรือ Manual หรือ ไม่นั้น ดิฉันคิดว่าสิ่งนี้เป็นเรื่องนโยบายและงบประมาณของแต่ละองค์กร และดิฉันมีความคิดว่าในเรื่องนี้ไม่มีใครได้เปรียบเสียเปรียบกันสักเท่าไหร่ เนื่องจากควรให้ความสำคัญที่การออกแบบ KPIs มากกว่า
8. ในการวาง Linkage ใน Strategy Map นั้น หากไม่สามารถสะท้อนถึงการขับเคลื่อนองค์กรได้อย่างแท้จริงเท่ากับว่าเป็นการ เสียเวลาเปล่าเนื่องจากผลที่ได้รับนั้นย่อมจะกระทบกับการออกแบบ KPIs ในลำดับต่อๆ ไปอย่างแน่นอน
9. แม้ว่าระบบ Balanced Scorecard (BSC) ที่ออกแบบมาจะดีเยี่ยมขนาดไหนก็ตาม แต่หากแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) ในการรองรับไม่ชัดเจน ไม่เป็นรูปธรรม จับต้องไม่ได้ ไม่สอดคล้องกับ KPIs และไม่ลงลึกมากพอ ดิฉันคิดว่าการขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตตามแผนที่วางไว้ คงจะทำได้ค่อนข้างลำบากค่ะ
10. องค์กร ที่มีการวางระบบประเมินผลไว้เรียบร้อยแล้ว แต่หากผู้นำไปใช้ ไม่สามารถผสมผสานระบบเดิมกับระบบใหม่ ให้เข้ากันได้ พนักงานอาจจะมีความสับสนเป็นอย่างมากและจะนำไปสู่แรงต่อต้านในที่สุด และสิ่งที่ตามมาคือผลเสียจะเกิดกับองค์กรอย่างมหาศาล
11. Balanced Scorecard (BSC) เป็นเรื่องการวัดผลด้าน Hard Side ส่วน Competency เป็นการวัด ผลด้าน Soft Side และควรใช้ควบคู่กัน ไม่ควรใช้แทนกัน และที่สำคัญไม่ควรมีตัววัดตัวเดียวกันหรือซ้ำกันในทั้งสองด้าน
12. การที่ Kaplan & Norton ที่เป็นผู้คิดค้นและเป็นเจ้าตำรับ Balanced Scorecard (BSC) แต่ การที่เขาไม่ได้เขียนสูตรสำเร็จไว้ให้อย่างครบถ้วนทุกประการ ดังนั้นการตีความเอาเองในประเด็นหรือข้อความต่างๆ ที่เขาเขียนเอาไว้นั้น ควรต้องกระทำด้วยความระมัดระวังและจะต้องมีความชำนาญ มีประสบการณ์ที่มากพอสมควร มิฉะนั้นแล้ว อาจทำให้เข้าใจผิดพลาดไปจากแนวคิดที่แท้จริงได้
จะเห็นว่าระบบ Balanced Scorecard (BSC) เป็นเครื่องมือทางการบริหาร (Management Tool) ที่ดีมากอีกตัวหนึ่ง เพียงแต่ปัญหาที่เกิดขึ้น โดยทั่วไปคือปัญหาในการ Implement ดัง นั้นเราควรต้องให้ความสำคัญ ณ จุดนี้เป็นพิเศษ เนื่องจากการผลลพธ์แห่งการนำไปใช้จริงคือตัววัดประสิทธิผลและประสิทธิภาพ อย่างแท้จริง
.jpg)
